«Veo un tanto complicado mantener estos niveles de precio en el futuro»

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José Rodríguez Pousa comenzó a presidir Sercotel en el peor momento posible: junio de 2020, en plena crisis del COVID. En ese verano, el Grupo Corporativo Landon, la la family office del Grupo Gallardo, compró la totalidad de Sercotel (tenía un70% hasta entonces) a sus fundadores: Marisol Turró, Javier Garro y Benjamín Sanz. Rodríguez Pousa había formado 15 años parte de su consejo de administración, pero en ese momento fue el elegido para tomar las riendas de la cadena.

En ese momento, llevaba casi tres décadas ligado al Grupo Landon, trabajando en industrias tan diversas como la alimentaria o la energética. El CEO de Sercotel participó en la segunda jornada de TecnoHotel Forum, donde nos concedió una entrevista para abrir la programación.

¿Cómo viviste el hecho de entrar en el sector turístico en un momento tan complicado y si echaste mano de tu experiencia multisectorial para hacerlo con éxito?

—En junio de 2020, vivimos un momento increíblemente desafiante. Creo que es el momento más ‘challenging’ de la historia para la mayoría de los sectores, incluido el turístico. Nuestra compañía facturó 40 millones de euros en 2019 antes del COVID, y teníamos 18 hoteles operados por nosotros. El año pasado facturamos 80 millones y este año alcanzaremos los 115 millones de euros según nuestro presupuesto, con alrededor de 60 hoteles propios y otra parte en franquicia. El reto fue enorme, pero nos hemos divertido mucho durante todo este período, y la clave ha sido nuestro equipo. En Sercotel, el talento humano es lo más valioso.

José Rodríguez Pousa, CEO de Sercotel

¿Recuerdas cuál fue la primera decisión estratégica que tomaste al asumir el cargo en ese momento tan difícil?

—La primera decisión fue desarrollar un plan estratégico. Desde julio hasta noviembre del mismo año, con la ayuda de una consultora externa, trabajamos en dar un giro completo al modelo de negocio anterior hasta alcanzar el modelo que tenemos hoy en día.

He leído en entrevistas que eres un amante de la naturaleza. Seguro que te ha brindado muchos momentos de reflexión, pero también de resiliencia y fortaleza. ¿Aplicas esos valores en tu vida profesional y en tu modelo de gestión?

—Sí, me gusta subir al monte, no hace trekking ni hiking. No voy vestido de fucsia ni llevo unas Nike top. Es más, utilizo botas de origen militar, pues son las mejores para caminar cómodamente en la montaña. Estar en la naturaleza me brinda paz, tranquilidad y relajación, algo que necesito como CEO de una compañía con 1.400 personas.

Además, la montaña me enseña a estar siempre preparado para cualquier situación, ya que las condiciones pueden cambiar rápidamente. Esta resiliencia es crucial en el mundo empresarial y hotelero, como hemos visto durante la pandemia. Ese «cisne negro» al que se refería Taleb, en su definición más clara y concreta. Parecía que nunca llegaría ese suceso de tan alta improbabilidad y llegó.

El papel de la tecnología

La tecnología juega un papel importante en la anticipación o resolución de esos cambios imprevistos. ¿Cómo has aplicado la digitalización en Sercotel y qué impacto ha tenido?

—La tecnología ha sido fundamental en nuestra estrategia. Como dice el libro «Gracias por llegar tarde» de Thomas Friedman, agradece a tus competidores por llegar tarde. Todos sabemos que el cambio tecnológico es constante, pero lo importante es la velocidad de ese cambio.

El propio Friedman afirmaba en su libro que si el Volkswagen Escarabajo hubiera evolucionado a la misma velocidad que el primer chip, el Intel 4004 de 1971, hoy viajaría a 480.000 km/h, consumiría 4 galones de gasolina (unos 12 litros) cada 400.000 kilómetros y costaría 40 céntimos. Para que podáis haceros una idea de la velocidad a la que evoluciona. Y eso es lo que hemos intentado hacer en Sercotel.

La tecnología nos ha permitido transformar completamente nuestro stack tecnológico. Hemos implementado los mejores sistemas en todas las áreas, como el PMS, el CRS y un CRM completo con marketing cloud. También hemos utilizado el canal de voz junto con el CRM para obtener información valiosa de nuestros clientes. Hemos logrado captar muchos más datos y tratarlos eficientemente. Estoy muy satisfecho.

Obviamente, ha habido cambios más difíciles de adoptar, como el del PMS. Pero al final, los recepcionistas aprenden a trabajar de otra manera. No cabe duda de que hay un cambio cultural detrás de una implementación tecnológica, pero reitero que me siento muy satisfecho con los cambios.

José Rodríguez Pousa, CEO de Sercotel

Hace apenas 30 años, las portadas de TecnoHotel decían que la informática iba a cambiar el sector hotelero. Como bien dices, sorprende lo rápido que todo está cambiando y la clave es adaptarse cuanto antes. Ahora estamos en plena era de la inteligencia artificial. ¿Qué papel juega la inteligencia artificial en Sercotel y cómo se relaciona con vuestra estrategia para alcanzar el 40% de venta directa para 2025?

—Como bien dices, nuestro objetivo es aumentar nuestra cuota de venta directa del 20% de 2019 al 30% este año y el 40% en 2025. La clave para lograrlo es el manejo óptimo de los datos del cliente, la segmentación y la creación de ofertas personalizadas para cada uno de ellos. La página web es muy importante visualmente, pero la parte fundamental está en la parte hundida del iceberg, es decir, en lo que no se ve: en el tratamiento correcto de los datos.

Pero, por ahora, la inteligencia artificial no va a entrar ahí en juego. Recientemente, estuve en una charla sobre energías renovables y preguntaban si la inteligencia artificial se estaba aplicando en las placas fotovoltaicas. Pues no sé muy bien cómo (todavía). Lo que sí hay es mucho vendedor de humo y en el pricing no se está aplicando inteligencia artificial, sino algoritmos muy buenos y complejos que se inventaron hace 20 años.

Aun así, no cabe duda de que hay cambios muy rápidos en este campo y que pronto la inteligencia artificial estará muy presente en todos los ámbitos de nuestra vida. Pero todavía es pronto. Actualmente, en Sercotel estamos utilizando chatbots con inteligencia artificial para comunicación interna, pero no para hablar con el cliente, pues no les gusta mucho hablar con máquinas.

De todas formas, me da cierto reparo hablar de inteligencia artificial actualmente porque dentro de tres años nos vamos a reír de lo que hoy existe con lo que habrá entonces.

Nueva arquitectura de marca

En la última edición de Fitur presentasteis un cambio de imagen corporativa, incluyendo colores y una nueva identidad de marca. Cuéntame un poco más sobre estos cambios y vuestra nueva estrategia de imagen.

—Antes teníamos un modelo de «House of Brands», con varias marcas comerciales, similar a Henkel, pero en la industria hotelera. Pero hemos cambiado hacia un modelo de «Branded House». Ahora nos centramos en una sola marca, Sercotel. Creemos que no necesitamos tener múltiples marcas porque aún no hemos alcanzado nuestro espacio completo.

Otras cadenas con 3.000 hoteles pueden justificar tener diferentes marcas, pero nosotros nos hemos enfocado en tener 100 hoteles operados por Sercotel en 2025, lo que nos convertiría así en la tercera cadena hotelera de España en términos de cantidad de hoteles en propiedad.

Tener este Branded House era el primer paso en cuanto a arquitectura de marca. Después había que definir el territorio de marca, que va desde lo más racional a lo más experiencial. Hoy todo el mundo tiene a ir a lo experiencial, pero nuestro cerebro sigue siendo muy racional. Por eso debe haber una parte racional de nuestra marca, la cual hemos definido en las «4D’s»: Descanso, Ducha, Desayuno y Digital.

Estos son aspectos clave para nuestros clientes: un buen colchón, una ducha amplia, un desayuno de buena calidad y variedad y un buen wifi, porque si no funciona bien voy a tener problemas con mis clientes. Una vez cubierto esta parte más racional, podemos pensar en la experiencial. Yo no sé si los huéspedes vivirán en nuestros hoteles la mejor experiencia de sus vidas, lo veo un poco exagerado, pero sí vamos a intentar que saquen su mejor versión.

y así nació nuestro nuevo eslogan: «Welcome to your best», que refleja nuestro compromiso de ayudar a nuestros clientes a sacar su mejor versión. Después de todo esto, viene la parte divertida, en la que nos ocupamos de los detalles visuales como bolígrafos, accesorios y uniformes, asegurándonos de que estén en línea con nuestra nueva imagen de marca.

Muy bien explicado. También mencionaste en la presentación de Fitur que el 2022 sería el año de la recuperación y que esperabais que los precios se estabilizaran en el 2023, pero parece que la situación ha va mejor de lo previsto. ¿Cómo estáis viviendo este año?

—Debo decir que el 2023 está siendo sorprendentemente bueno para nosotros. En términos de precios, estamos entre un 15% y un 20% por encima de los niveles del 2019. En ciudades como Barcelona, los precios han aumentado entre un 20% y un 30% en comparación con 2019. Durante mayo y junio, hemos tenido una gran cantidad de eventos en Barcelona y la ciudad está abarrotada de gente.

En comparación con el año pasado, esperamos un incremento de precios entre un 8% y un 10%. Esto se debe a la capacidad de ahorro acumulada y al empleo. La capacidad de ahorro en España ha vuelto a los niveles pre-COVID, y en Europa en general, sigue siendo alta. Aunque existe cierta incertidumbre sobre si esta demanda sostenida es permanente o temporal debido a la deuda adquirida durante el confinamiento.

Aun con todo, mantener estos niveles de precio en el futuro lo veo un tanto complicado.

En cuanto a la gestión estratégica de Sercotel, he notado que habéis pasado de enfocaros en la franquicia a tener más hoteles propios. ¿Podrías contarnos más sobre este cambio de estrategia y cómo os sentís al tener un objetivo tan ambicioso como el de llegar a 100 hoteles propios en 2025?

—Desde 2019, hemos reducido el número de hoteles de 150 a 100, pero hemos aumentado la cantidad de hoteles propios de 20 a 50. Cuando planteas un plan estratégico en el que pronosticas una estrategia así, es natural sentir cierto vértigo y preocupación.

Sin embargo, hemos logrado mejorar nuestros márgenes de EBITDA del 7-8% pre-COVID al 14-15% actual gracias a esta nueva estrategia. Estamos abriendo muchos hoteles nuevos y los que están en etapa de lanzamiento están contribuyendo a elevar nuestro margen de EBITDA. Nos hemos enfocado en segmentos con mayor valor añadido, donde obtenemos mayores márgenes. Además, con el cambio de modelo, nuestro producto se alinea mucho mejor con nuestra nueva imagen de marca. Esto no significa que sea mejor ni peor, simplemente está en mayor consonancia con nuestra estrategia.

El talento en Sercotel

Bueno, en ese cambio estratégico de quitar hoteles franquiciados y añadir hoteles en propiedad, ¿qué ha pasado con el talento? Es decir, ¿cómo gestionáis a las personas en Sercotel?

—El sueldo emocional es importante, pero lo primero es el sueldo monetario, el sueldo económico. Este año hemos aumentado los sueldos en un 6% en la compañía, independientemente de los acuerdos por convenio. Prestamos mucha atención a la parte económica.

En cuanto al talento en la compañía, teníamos 113 personas en 2019 para gestionar 20 hoteles propios. Actualmente, contamos con 98 personas y gestionamos 50 hoteles propios. A lo largo de este proceso, ha habido una rotación de 67 personas. El talento debe adaptarse a los cambios que ocurren en el mundo y a los cambios que realizan las empresas. El reskilling es una opción para adaptar al talento a nuevas funciones, pero no siempre es posible. A veces, la rotación es necesaria y natural. Además, hemos pasado de ser una compañía hotelera a ser una compañía tecnológica que tiene hoteles. Y por ese camino debe ir el talento.

Aun así, la formación continua es fundamental. Tenemos 1.400 empleados, de los cuales solo 100 trabajan en servicios centrales, mientras que el resto se encuentra disperso por toda España. Necesitamos una plataforma de aprendizaje en línea (LMS) que nos permita llegar a todos para ofrecer formación técnica y soft skills.

Soy el CEO de la compañía, pero también tengo 50 CEOs en 50 hoteles, porque los directores de hotel son CEOs de sus propios establecimientos y cada vez deben preocuparse menos por los procesos y procedimientos establecidos y más por la gestión de su personal. El reto del talento es enorme.

Nuestro sector es una pirámide con una base amplia, y los desafíos de esta base son considerables. Por otro lado, las empresas se están ‘picando’ a los profesionales de la cúspide de la pirámide. Entonces, ¿cómo se retiene al talento?

La retención del talento se logra con proyectos y al brindar autonomía de gestión. Es decir, se debe permitir que los empleados piensen, trabajen, implementen y desarrollen sus proyectos. Esto requiere formación técnica y no técnica. Por supuesto, también está el aspecto salarial. Todos debemos ser competitivos en términos de salario. A veces cometemos el error de buscar la competitividad salarial solo dentro de nuestro sector. Y nos equivocamos. Los revenue managers, por ejemplo, se me van a empresas farmacéuticas.

José Rodríguez Pousa, CEO de Sercotel

Hablando con hoteleros, me cuentan que ya no se trata solo de captar talento. Algunos afirman que contratan al primero que se presenta en el hotel y luego deciden dónde ubicarlo y cómo formarlo. Otros hablan de las limitaciones impuestas por los convenios del sector, lo que dificulta competir con otras industrias. ¿Podrías dar soluciones más concretas para fidelizar?

—Hay aspectos básicos a considerar. Si pagas según el convenio a los recepcionistas, ten cuidado con la rotación. Si te da igual uno que otro, impides que planifiquen su desarrollo profesional. Sin embargo, si eres capaz de proporcionar un calendario de turnos a tres meses en tus hoteles, estás fomentando la conciliación laboral, que es fundamental. La competitividad salarial es importante, pero también existe una competitividad social que requiere más atención.

Igualdad y sostenibilidad

—Para terminar, en Sercotel también tenéis implementado un plan de igualdad y otro de sostenibilidad. ¿Nos hablas un poco de ellos?

—El plan de igualdad se ha desarrollado de forma natural. Actualmente, el Comité Ejecutivo es paritario, pero no lo buscamos específicamente. No le dije a Recursos Humanos que me buscaran una mujer o dos mujeres. La igualdad de género se logró a través de la búsqueda de talento sin prejuicios de género. Actualmente, tenemos un 60% de mujeres y un 40% de hombres en la compañía. No importa si la proporción es 60-40 o viceversa, lo importante es que haya equilibrio.

La sostenibilidad también tiene pilares sociales. Por ejemplo, no me preocupa que un inspector de trabajo visite uno de nuestros hoteles y verifique el número de empleados con discapacidad que tenemos, ya que superamos los requisitos legales. También nos ocupamos de aspectos como la limpieza. Ahora mismo, el 70% de nuestro personal de limpieza es interno, y este año llegaremos al 80%. Todos sabemos lo que supone en términos de convenio. Sabemos que hay diferencias salariales entre los convenios de limpieza de las empresas externas y el convenio de hostelería, pero priorizamos la calidad y medimos nuestros KPI en función de ella.

Además, con nuestro volumen, podemos influir y colaborar con empresas colaboradoras para que también cumplan criterios de sostenibilidad social. De hecho, hace poco nos enteramos que una pequeña empresa que colaboraba con nosotros en tema de limpieza pagaba por debajo del salario mínimo. No hubo más: recibieron un burofax y se les suspendió el contrato. Después, internalizamos a la plantilla. En definitiva, nuestra responsabilidad alcanza aspectos sociales, ambientales y económicos.

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