Contenido
José Enrique Morales es formador y facilitador de equipos. No le gusta que le llamen coach, pero se posiciona como uno de los grandes expertos de nuestro país en desarrollo organizacional y gestión de equipos. Hace unas semanas nos reunimos en el Only YOU Atocha para hablar sobre un tema más que necesario para superar la crisis de talento que azota al sector hotelero. En su opinión, el sector está muy necesitado de liderazgo empático y de una gestión más eficaz de la diversidad.
Destaca además la necesidad de apostar por la formación continua y el desarrollo sistémico para mejorar el clima laboral y poder retener talento, enfatizando que los líderes deben comenzar por sí mismos para fomentar un cambio positivo.
―Para comenzar, José Enrique, me gustaría saber qué te motivó inicialmente a especializarte en la facilitación de equipos.
―Comencé en el desarrollo personal y profesional en 2010, después de trabajar 14 años en la industria farmacéutica. Siempre he sentido una llamada hacia el desarrollo de personas, apoyando a individuos, equipos y organizaciones. Llevo 14 años dedicándome a la consultoría, el coaching de equipos y el desarrollo organizacional. Mi enfoque es convertir el propósito en acción, realmente es una pasión para mí.
―Al ingresar al sector hotelero, mencionaste la importancia de aceptar la realidad, lo cual parece un reto en este sector. ¿Puedes explicarnos más al respecto?
―Aceptar la realidad es crucial, no solo en el sector hotelero, sino en la vida en general y en todas las organizaciones. Este es el primer paso, aunque a menudo se encuentra resistencia o frustración. Aceptar no implica conformismo o resignación; es parte de mostrar resiliencia, reconocer el fracaso y entender nuestras fortalezas y debilidades como profesionales y como equipos. Es fundamental para enfrentar la realidad y planificar nuestro camino hacia el futuro.
―Observas que, incluso haciendo las cosas mal, algunos hoteles logran buenos resultados económicos y por eso no van más allá. ¿Cómo abordas este tipo de situaciones?
―Es cierto que muchos hoteles pueden estar funcionando bien económicamente, pero eso no significa que no haya espacio para mejorar. He trabajado con la industria hotelera durante los últimos años, y a menudo, los problemas más significativos tienen que ver con la gestión de personas. No solo se trata de resultados; es crucial también optimizar el desarrollo del talento mediante buenos programas de captación y formación, para que los empleados se sientan más alineados, comprometidos y felices.
Del deporte de alto rendimiento a la hotelería
―En los últimos años, también has trabajado con equipos deportivos de alto nivel. ¿Podrías comparar esa experiencia con la gestión de hoteles?
―Hay muchas similitudes entre el deporte y la gestión empresarial. En ambos casos, se busca resultados inmediatos. Sin embargo, en el deporte, si no se logran resultados rápidamente, puede haber cambios drásticos, como la sustitución de un entrenador. En ambos ámbitos, es fundamental construir confianza, gestionar conflictos y fomentar el compromiso. A menudo, los equipos que logran un equilibrio entre buenas relaciones y orientación a resultados son los más exitosos.
―¿Cómo se refleja esto en equipos de primer nivel, como podría ser el caso del Real Madrid?
―En equipos de alto nivel como el Real Madrid, y en cualquier organización, es crucial gestionar bien las relaciones interpersonales y los egos. Hemos visto equipos con excelente desempeño, pero con relaciones internas tensas, y otros donde reina un buen ambiente, pero no se alcanzan los resultados esperados. Al final, todo se trata de encontrar el equilibrio adecuado entre relaciones y rendimiento.
―Hablando de egos, algo común en el sector hotelero, mencionas la importancia de crear alianzas dentro de los equipos. ¿Cómo se logra esto?
―El primer paso es realizar un diagnóstico exhaustivo del equipo. Nos gusta medir y entender la dinámica actual del equipo, si está alineado, polarizado o si hay sectarismo o incluso una falsa armonía. Nuestro rol como facilitadores es identificar no solo lo obvio, sino también lo oculto, los aspectos subyacentes que realmente necesitan atención. A partir de ahí, planteamos cómo queremos que sea nuestro espacio de trabajo y empezamos a construir sobre los valores y sistemas de creencias necesarios para crear un ambiente psicológicamente seguro.
Los valores de cada hotel y departamento
―En tus ponencias, destacas la importancia de alinear al equipo con los valores del hotel. Sin embargo, algunos hoteles operan por inercia y logran llenar sus espacios sin mayor esfuerzo. ¿Cómo se trabaja en los valores y la visión conjunta en estos casos?
―La clave está en invertir tiempo y esfuerzo para definir claramente dónde queremos ir y cómo queremos ser percibidos. La comunicación interdepartamental es crítica; problemas entre diferentes áreas como housekeeping y recepción, o entre restauración y administración, pueden deteriorar la experiencia del cliente. Fomentar la empatía y el reconocimiento de que cada departamento contribuye al éxito es fundamental. Además, debemos mejorar la satisfacción del empleado interno y el Net Promoter Score (NPS) para fomentar una recomendación positiva por parte del cliente, que es crucial para la reputación online del hotel.
―También mencionas la importancia de valorar adecuadamente cada departamento dentro del hotel. Parece que algunos, como el housekeeping, aunque críticos, son frecuentemente subestimados. ¿Cómo deberían los hoteleros abordar este problema?
―Es irónico que el departamento de housekeeping, esencial para la primera impresión y la comodidad del huésped, a menudo reciba poco reconocimiento y sea el más maltratado. Trabajar con estos equipos me ha mostrado que incluso pequeñas muestras de reconocimiento pueden tener un gran impacto. Dar valor y reconocimiento a estos trabajadores no solo mejora su moral, sino que también mejora la calidad del servicio que proporcionan. Es esencial cambiar esta mentalidad y valorar todos los roles, especialmente aquellos que impactan directamente la experiencia del cliente.
―Creo que la formación y la adaptación del líder son fundamentales para cualquier cambio en el equipo. ¿Encuentras que los líderes en el sector hotelero a menudo carecen de la formación necesaria para ver y gestionar eficazmente estos cambios?
―Definitivamente, todos tenemos áreas de mejora. Siempre inicio mis sesiones preguntando si conocen a alguien que no necesite trabajar en algo, ya que eso revelaría mucho sobre su propia necesidad de mejora. Es vital que los líderes hoteleros reconozcan que, si desean ver cambios en sus equipos, deben comenzar por sí mismos. Esto implica una apertura a aprender y ser más humildes, y desde ahí, desarrollar estrategias formativas que atiendan las necesidades específicas de cada equipo, alineándolos con la visión y los valores del hotel.
Humildad para retener talento
―En tus charlas, hablas sobre la humildad y la flexibilidad como valores clave. En un sector con un alto porcentaje de hoteles independientes, ¿cómo pueden estos aprovechar su mayor agilidad para implementar cambios?
―La flexibilidad es crucial, especialmente en hoteles independientes que no están atados a las estructuras burocráticas de grandes cadenas. En el deporte, por ejemplo, un entrenador debe ser capaz de hacer cambios rápidos si algo no funciona. De igual manera, en la hotelería, debemos ser proactivos y flexibles, entendiendo que cada persona en el equipo es crucial y debe conocer bien su rol. Las actitudes que promuevo son la humildad, generosidad, voluntad y proactividad. La clave está en dar para recibir, y un líder que exhibe estas cualidades inspirará a su equipo a abrirse y contribuir de manera más efectiva.
Además, la gestión del cambio no solo se trata de actitud, sino también de metodología. Es necesario combinar conocimientos y habilidades con una actitud correcta para facilitar el cambio. Si falta metodología, cualquier esfuerzo puede resultar infructuoso. Así que, en esencia, la flexibilidad no solo facilita la implementación de estrategias, sino que también es vital para el desarrollo continuo y la adaptación a nuevas circunstancias en el sector hotelero.
―Entonces, ¿la humildad es la clave para un liderazgo efectivo en este contexto?
―Absolutamente. La humildad permite a los líderes reconocer sus propias limitaciones y aprender de los demás. Un líder humilde es más accesible y puede realmente conectar con su equipo, facilitando un entorno donde todos se sienten valorados y parte del proceso. Esto crea una base sólida para cualquier cambio y mejora, y es esencial para transformar la forma en que se entiende y se practica el liderazgo en el sector hotelero.
Salario emocional y diversidad
―A veces me sorprende que principios como empoderar a los empleados y proporcionar un salario emocional, que para mí son de sentido común, no lo sean para muchos gestores de equipos. ¿Por qué crees que sucede esto?
―Es cierto que a veces lo que llamamos sentido común no es tan común. Afortunadamente, cada vez más organizaciones y hoteles están invirtiendo en formación de calidad y en el desarrollo emocional de sus equipos. La facilitación sistémica, por ejemplo, busca cuidar emocionalmente al equipo, algo esencial para luego poder tomar decisiones acertadas y desarrollar habilidades. Cambiar la energía de un equipo, especialmente después de situaciones adversas, es fundamental para competir con seguridad y confianza.
―Los hoteles trabajan con equipos muy diversos en términos de formación académica o nacionalidades. ¿Cómo se debe gestionar esta diversidad?
―La diversidad es no solo necesaria, sino obligatoria en cualquier equipo u organización. En nuestro trabajo, siempre honramos la diversidad porque cada persona aporta algo único. Por ejemplo, tener un equipo con 30 personas idénticas sería ineficaz. La diversidad enriquece al equipo y contribuye al éxito colectivo, como en los casos de Cristiano Ronaldo y Messi, quienes a pesar de su talento individual, necesitaron de sus equipos para triunfar. Es importante entender que el sistema siempre prevalece sobre el individuo.
Además, solo el 20% de los managers maneja bien los conflictos, lo que indica una gran área de mejora. Es crucial no solo aceptar la diversidad, sino también gestionarla adecuadamente, entendiendo el conflicto como una oportunidad de crecimiento, no como algo negativo. Resolver conflictos de manera efectiva es esencial para mantener la armonía y el progreso del equipo.
―¿Crees que comenzar desde abajo y conocer todos los departamentos ayuda a gestionar mejor, especialmente en hoteles que suelen ser negocios familiares donde a veces se asciende rápidamente sin esta experiencia?
―Absolutamente, tener un conocimiento profundo de cada departamento proporciona una visión más completa y efectiva para la gestión. Aunque no siempre es posible, recomiendo que todos los gestores y directores pasen por formaciones de desarrollo sistémico. Los ejemplos de éxito que he visto tanto en deportes como en negocios demuestran el impacto significativo de estas formaciones. Por ejemplo, una organización de 5.000 personas con la que trabajé aumentó su NPS de 6 a 36 en solo diez meses; un testimonio del poder de la formación y del cuidado emocional.
Imaginemos la situación de un director comercial que ha sido despedido tras una larga trayectoria de entre doce y quince años. Tras su salida, se introduce a un nuevo director al equipo. Sin embargo, esta transición se realiza sin preparar adecuadamente al equipo para recibir y aceptar al nuevo líder. Este fallo en manejar la situación emocionalmente resulta en un conflicto significativo, ya que el equipo no está emocionalmente listo para integrar a esta nueva figura en su dinámica. Este escenario, que podría parecer de sentido común, destaca la necesidad de cuidar y preparar tanto al sistema como a la persona entrante para asegurar una transición suave y efectiva, subrayando la corresponsabilidad en la gestión de cambios organizacionales.
El futuro de la gestión hotelera
―Después de dos años en el sector, ¿cuál es tu percepción del desarrollo de equipos en la hotelería y hacia dónde crees que debemos dirigirnos?
―El sector hotelero en España ofrece enormes oportunidades dada la magnitud de nuestra industria turística. Veo una necesidad creciente de gestionar la confianza y el cuidado emocional. Muchos hoteles buscan mejorar en áreas como la facilitación de conflictos y la retención de talento. Los primeros días de un empleado en un hotel son cruciales para fomentar el compromiso con la cultura y valores del lugar, lo que aumenta la retención y el sentido de pertenencia.
― Para cerrar, ¿podrías darnos algunos consejos sobre cómo los hoteleros pueden retener talento, especialmente ahora que enfrentamos una crisis de talento y la incorporación de la generación Z al sector?
―Para retener talento, los hoteleros deben mantener una mente abierta y un corazón abierto, ofrecer formación continua y mostrar mucha humildad y generosidad. El amor es fundamental en nuestro trabajo; hacer las cosas con amor generalmente lleva a resultados positivos. Los hoteleros deben ser proactivos en cambiar y volverse atractivos para los empleados potenciales, comprendiendo que en el actual mercado laboral, son los trabajadores quienes eligen dónde quieren trabajar, no al revés.
