«Los hoteles no tienen capacidad para generar demanda»

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En su ponencia de TecnoHotel Forum titulada ¿Dónde compite la venta directa?, Marta Romero, Senior Consultant de Mirai abordó el tema del manejo de expectativas en la inversión hotelera. En su discurso, Romero destacó varias afirmaciones relevantes sobre la generación de demanda y la importancia de comprender al cliente y los factores clave para una inversión exitosa.

Romero comenzó su presentación recordando cuando en 2002, United Airlines anunció vuelos directos entre Nueva York y Palma. «Esta noticia desató una gran expectativa en la industria hotelera local, con todos los actores ansiosos por atraer a los turistas estadounidenses», reconoce. Sin embargo, Romero las cifras reales eran mucho más modestas, con solo 642 asientos semanales disponibles en los vuelos.

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En este sentido, Marta resaltó la importancia de «gestionar las expectativas de manera realista y con sentido común». Por ello, destacó que el enfoque principal debe estar en comprender al cliente y analizar factores como el perfil del comprador, la satisfacción del cliente, la relación calidad-precio y el conocimiento de los mercados objetivos.

Uno de los puntos clave mencionados por Romero fue la necesidad de definir el «buyer persona«, es decir, el perfil del comprador ideal. «¿Quién es nuestro buyer persona, nacionalidad, edad, qué le motiva, qué le gusta, qué no quiere encontrarse?», se preguntó. Porque al comprender quién es el público objetivo se puede adaptar la estrategia de marketing y satisfacer sus necesidades de manera más efectiva. «El índice de satisfacción de los clientes es muy importante, así como su índice de repetición, por eso tenéis que responder las reviews y no solo las positivas», incidió. En su opinión, «una reviews negativa nos puede hundir».

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La demanda la genera el destino

La consultora también hizo hincapié en la importancia de considerar el destino en la inversión hotelera. Es fundamental conocer el entorno donde se ubica el hotel, las ofertas complementarias disponibles y cómo se alinea el producto con el destino. Además, se debe tener claro el segmento al que se dirige el hotel y si se especializa en algún aspecto en particular.

En relación a la distribución, Romero explicó la diferencia entre el «Hotel Shift» y el «Channel Shift». El Hotel Shift se refiere a la captación de clientes a través de la venta directa, mientras que el Channel Shift implica redirigir la demanda hacia canales específicos. La consultora enfatizó que los hoteles no generan demanda por sí mismos, sino que dependen de los generadores de demanda, como los destinos turísticos, organismos oficiales, turoperadores o aerolíneas. Así que quede claro, enfatizó: «Los hoteles no generan demanda, no tienen capacidad, no la generan nunca, ni un poquito».

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Para los hoteles, la clave está en derivar demanda hacia su propio terreno. Romero describió la situación con una metáfora visual, donde los generadores de demanda se encuentran en la parte superior, mientras que los hoteles, las OTAs y los metabuscadores se sitúan en la parte inferior. En este escenario, los hoteles tienen la oportunidad de captar parte de esa demanda y dirigirla hacia su canal de ventas.

¿Cómo lograrlo? Según Romero, «es fundamental mejorar el producto, mantenerse actualizado, especializarse y segmentar el mercado objetivo». Asimismo, resaltó la importancia de hacerlo atractivo mediante ofertas, marketing y visibilidad. En este sentido, las OTAs desempeñan un papel crucial al generar inspiración de destino a través de sus espacios de merchandising, su posicionamiento orgánico y el uso de algoritmos que aumentan su visibilidad en línea. Además, los metabuscadores también son una herramienta efectiva para derivar parte de la demanda, tanto a través de la promoción del destino como al mostrar los hoteles en sus escaparates virtuales.

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Hotel Shift y Channel Shift

La ponencia también destacó la importancia de comprender el embudo de ventas y los conceptos de Hotel Shift y Channel Shift.

En este contexto, Channel Shift se puede traducir como «Cambio de Canal» o «Redirección de Canal», haciendo referencia al proceso de dirigir la demanda hacia un canal de ventas específico, en este caso, el canal directo del hotel. Y en este punto debe quedar clara una cosa: «Cada reserva que yo capto para mi canal directo, la pierde otro intermediario«, señala Marta.

Por otro lado, Hotel Shift se puede traducir como «Cambio de Hotel» o «Elección de Hotel», representando el momento en que el cliente decide elegir un hotel en particular. «Para impulsar este Hotel Shift podemos posicionarnos mejor que otros hoteles o mejorar nuestro producto, pero la capacidad es limitada y el coste se puede disparar«, concreta Romero.

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Por tanto, en el Hotel Shift hemos de convencer al cliente de que nuestro hotel es la mejor opción. Sin embargo, una vez que el cliente decide reservar, se debe guiar hacia el canal que más convenga al hotel, en la mayoría de los casos, la página web oficial. Esta estrategia se conoce como Channel Shift.

Aun así, ¿cuánto están dispuestos a pagar los hoteles por ese cliente en reserva directa? ¿Un 20%, un 18%? «No deberíamos llevarnos las manos a la cabeza con porcentajes así, porque nuestra labor pasa por tener un plan de fidelización para que ese coste luego se vaya diluyendo a lo largo del tiempo a través del valor de vida del cliente, lo que hace que sea una inversión aceptable y rentable».

Porque, como bien señala la consultora de Mirai, si estamos dispuestos a pagar ese porcentaje a una OTA, ¿por qué no aceptarlo también al conseguir la reserva directa?

En conclusión, Marta Romero enfatizó en que los hoteles no generan demanda y destacó la importancia de comprender al cliente, definir el producto adecuado, conocer el mercado objetivo y regular la intensidad de los diferentes canales de distribución. Al seguir estos pasos y tener expectativas realistas, se pueden lograr inversiones más exitosas en la industria hotelera.

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