Jorge Álvarez, director del Hotel Gran Bilbao, ha puesto en práctica una forma diferente de gestionar su compañía, poniendo en el centro a las personas.
Tras formarse en coaching, decidió que toda la plantilla tenía que asumir también esos principios. Y los resultados son, cuanto menos, muy esperanzadores.
Aunque suene a tópico, Jorge Álvarez es un profesional hecho a sí mismo. Toda su vida laboral ha estado vinculada al sector hotelero, desde que en 2001 diera sus primeros pinitos en la ya extinta Husa Hoteles.
En 2008, decidió abandonar la hotelera de la familia Gaspart para idear un proyecto personal especialmente emocionante: levantar el Hotel Gran Bilbao en Santutxu, su barrio.
Tras unos primeros años de adaptación, Jorge Álvarez decidió dar un giro a su forma de entender la hotelería y se formó en coaching, un punto de inflexión que ha marcado desde entonces su vida profesional y la de quienes lo acompañan.
Desde 2019, también preside la AEDH/País Vasco.
—¿Qué papel ha jugado tu formación en coaching a la hora de conformar la filosofía del Hotel Gran Bilbao (HGB)?
—Al final de 2014, decidí formarme como coach. Pasé de una gestión basada en números, ratios y tantos por ciento a otra donde empiezo a poner el foco en las personas.
Desde entonces, una frase marca mi forma de entender el negocio: personas felices es igual a empresas rentables. La fórmula del éxito, tal y como yo la entiendo, pasa un poco por ahí, por haber cambiado el foco y haberlo puesto directamente en las personas.
Pero para liderar con el ejemplo de ese gran cambio tuve que formarme primero como coach; implementar esos cambios en mi persona para luego aplicarlos al resto de la empresa. Eso es fundamental si queremos cambiar la filosofía de cualquier negocio.
—¿Qué es lo que te hace echar el freno en 2014, tras cinco años dirigiendo el hotel?
—El otro día salió este tema en una formación de coaching que tenemos cada cierto tiempo con todo el equipo. Analizamos todo el recorrido que hemos llevado como compañía desde 2009 y me percaté de que el nacimiento de mi hija en 2012 tuvo mucho que ver.
Un día de 2013 me levanté, me miré al espejo y me vi muy jodido, muy cansado. Mi hija tenía 18 meses y me di cuenta de que no podía seguir así. Tenía que echar el freno, porque desde siempre había normalizado lo de trabajar 15 o 16 horas diarias y había dejado de vivir; es decir, solo vivía para trabajar.
Me di cuenta de que ese no era el estilo de vida que quería llevar, que por trabajar muchas horas no se era más productivo. Quería ver crecer a mi hija; fui totalmente consciente de que quería cambiar.
Empecé a aplicar esos cambios en mi persona, se me abrió mucho la mente, vi las cosas mucho más claras y poco a poco percibí que podía aplicarlos también en mi empresa.
—Imagino que hasta ese momento los KPIs y los porcentajes tenían todo el protagonismo, pero poco a poco fueron dejando paso a las personas. A día de hoy, ¿qué porcentaje ocupa cada uno de esos pilares?
—En el día a día, todo es importante. Obviamente, hay que prestar atención a lo que dicen los KPIs. Al fin y al cabo, somos una empresa y tenemos que conseguir que sea rentable, porque si no, tampoco hay trabajo para las personas.
Pero escuchamos mucho más a los empleados. Tampoco es que tengamos que estar pendientes de lo que hacen, sino que cuando la empresa tiene clara su filosofía y sus valores, la gente va contigo a una.
¿Con qué valores queremos trabajar? ¿Cómo queremos comportarnos como equipo? Cuando todo eso está claro, la gente se siente parte del grupo. Todo es mucho más fácil porque se va en una misma dirección.
Por desgracia, hay muchas empresas donde la comunicación no fluye y el comité directivo sabe hacia dónde va la empresa, pero no el resto de la gente que la conforma.
En HGB establecemos objetivos claros y realistas que se comparten por todos, o por la gran mayoría de los trabajadores, pues al final no es fácil tener a todo el mundo contento al 100%.
—Eso quería preguntarte. No creo que todo el mundo se adapte perfectamente a esta forma de trabajar.
—Sí, pero al final, ¿qué pasa cuando entras en un grupo de trabajo que lleva desde 2015 trabajando de esta manera? Pues que la gente se integra muy fácilmente, porque valoran otras formas de trabajar que desconocían en absoluto.
¿A quién no le viene bien de vez en cuando ir a un coach o a un psicólogo? Después de la pandemia hemos incorporado perfiles que no teníamos y que procedían de otras empresas, tanto de Bilbao como de otras ciudades como Málaga.
Y han venido porque conocían nuestra filosofía. Lo primero ha sido integrar a estas personas en el grupo con sesiones de coaching individuales donde ya no solo se han trabajado temas laborales, sino también personales.
Todo desde una absoluta confidencialidad. Como director no tengo acceso a nada de lo que los empleados hablen con los dos coach que tenemos a su disposición en la compañía.
—Me sorprendió mucho vuestro modelo cuando investigué un poco cómo funcionaba el HGB. ¿Responde el empleado bien a ese trato casi familiar?
—Sí, además, la persona que no está comprometida canta mucho. Esto también ayuda a nivel directivo a la hora de tomar decisiones sobre quién se queda y quién no. Al haber un trato tan cercano tienes muy claro quién está volcado con el proyecto.
Aquí, la Ley de Pareto también funciona: un 60% de la plantilla va a fuego con la filosofía del hotel; un 20% entra y sale según le pegue el viento; si bien luego hay otro 20% que no se quiere involucrar.
Tenemos que estar muy atentos con ese 20%, pues son quienes pueden desvirtuar al otro 20% más ambiguo. Y que no nos tiemble el pulso a la hora de tomar decisiones. El coaching me ha enseñado a poner límites.
Hace poco decidí dar una oportunidad a una persona que tenía un puesto de responsabilidad, pero no encajaba con nuestra filosofía. Estuvo seis meses trabajando con el coach; finalmente, no se adaptó y nuestros caminos se separaron, pero tuvo su oportunidad.
—Con esta nueva estrategia de gestión hotelera, ¿habéis conseguido mejores resultados? ¿Cómo responde el huésped?
—Fidelizamos mucho más al cliente. El huésped ve que tenemos un rollo especial, que la gente no está encorsetada. Nuestros empleados trabajan con libertad, no tienen esa presión de tener al jefe detrás.
Eso solo genera nervios y estrés. La gente trabaja mucho, pero sin que haya un ojo todo el día mirando si lo hace bien o no. Todo el mundo tiene libertad para poder hacer o deshacer en su puesto de trabajo; trabajamos de otra manera y eso hace que el cliente desde fuera lo perciba.
—Con esta forma de gestionar a las personas, imagino que la promoción interna es muy importante en el HGB…
— El mâitre en su día era camarero; la jefa de eventos era recepcionista, a la marketing manager le hice un proceso de mentoring para que llegara a ese puesto; la gobernanta empezó como camarera de pisos, el jefe de cocina era cocinero… En resumen, prácticamente todos los puestos de responsabilidad se fueron haciendo a sí mismos.
Además, queremos extrapolar esta forma de trabajar. Por ello, hace unos meses lanzamos HGB Consulting, una consultora para ayudar a otros compañeros a gestionar mejor su hotel, a enseñarles que hay otras formas de hacerlo.
Les ayudamos con el revenue, la venta directa, el branding o las redes, pero también a la hora de alinear a las personas y a los equipos con la misión, la visión y los valores de la compañía.
En resumen, un producto 360 que utiliza el coaching y nuestros más de 20 años de experiencia en el sector como método de cambio. Ahora mismo, estamos trabajando ya con éxito en hoteles de Tenerife, Vitoria o Mallorca.
—En un sector especialmente vanidoso, ¿cómo llevan esto de que vengan ‘otros’ a dar lecciones?
—Hasta ahora muy bien. Hemos aportado valor desde el primer día y eso genera confianza. Han visto que desde el primer día hemos ido a ayudar. Por ejemplo, hace algo más de un año llegamos a un hotel de Tenerife que apenas tenía un 10% de venta directa y hemos cerrado 2022 con un 60-70% y sin tuoroperación.
Creo que nos hemos ganado el respeto de poder hacer de todo porque siempre hemos vivido la empresa como si fuera nuestra y lo hemos demostrado con números.
—Asimismo, HGB apuesta claramente por el sector MICE, con diez salones y un magnífico auditorio con capacidad para más de 250 personas. ¿Funciona este tipo de turismo en Bilbao?
—Siempre ha funcionado bastante bien. Tras la pandemia, en 2022 ha vuelto a resurgir y esperamos un buen 2023. Todo nos hace indicar que los viajes de empresa se van a reducir, pero creo que el MICE va a crecer a nivel virtual.
Yo agradezco poder ver cinco presentaciones de diferentes herramientas en una hora sin tener que salir de mi hotel. Aun así, las empresas van a seguir organizando reuniones grandes y que serán más largas con el objetivo de cohesionar equipos y convivir con ellos.
Es decir, creo que va a haber un cambio en el MICE: perderemos goteo, pero ganaremos en grandes ventos y tenemos un auditorio único en todo el norte de España para poder acoger a esa nueva demanda.
—Ya que te has criado en Santutxu, ¿cómo llevas eso de dirigir el hotel del barrio? ¿Cuál es vuestra relación con los vecinos?
—Me hace gracia cuando leo que se ha puesto de moda eso de que el local tiene que disfrutar del hotel. Esto es algo que hacemos aquí desde 2009. Conozco perfectamente cómo es mi hotel; yo tenía muy claro que quería estar en este barrio. Es un barrio obrero, de clase media; quería que el HGB se convirtiera en icono del barrio. Y sabía que el barrio iba a responder porque es un barrio muy comprometido.
Desde el primer momento, decidimos patrocinar un montón de equipos de niños, ayudar a todas las ONGs y asociaciones del barrio tanto económicamente como cediendo instalaciones.
Como empresa grande, sabíamos que teníamos que ser generosos, porque al final eso revierte. Aunque todo esto lo hemos hecho sin esperar nada a cambio, es verdad que los vecinos organizan sus cenas en el hotel; o cuando hay un torneo de fútbol, nos mandan a todos los equipos.
Probablemente seamos la empresa de Bilbao que colabora con mayor número de entidades, equipos y asociaciones. Además, todos los años elegimos un partner solidario, organizamos varias actividades y a final de año le donamos todo lo recaudado.
En resumen, desde el primer momento tuve claro que tenía que ser un hotel abierto al barrio y el éxito ha sido tremendo.
