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No cabe duda que hoy en día estamos invadidos por KPIs, ratios y datos que muestran el desempeño del hotel, desnudando nuestras estrategias.
Son indispensables para poder ajustar la optimización, pero no siempre fue así. En los comienzos del Revenue Management a principios del siglo XXI, nos centrábamos en obtener cualquier dato que pudiera sustentar nuestras estrategias.
El Revenue Management comenzaba a caminar en un entorno con sistemas limitados. Buscábamos indicadores que nos ayudaran a predecir el comportamiento del cliente.
Sabíamos que la anticipación era crucial para poder maximizar los ingresos. Era necesario obtener todos los datos que estuvieran a nuestra disposición. No solo bastaba saber cuándo se hacía la reserva; necesitábamos saber el motivo, con qué tarifa, qué a día de la semana y el impacto detallado de la demanda en la curva de reservas.
Comenzamos segmentando la demanda, incluso añadimos códigos dentro de cada segmento que nos permitieran profundizar y cruzar la tarifa reservada con el canal de venta.
Poco a poco, mientras conseguíamos manejarnos con reportes en Excel, surgieron los RMS, llegando a la inundación actual de datos.
Pero, ¿hacemos buen uso de los datos que tenemos?
Si en Revenue Management decimos que lo único constante es el cambio, lo es precisamente por las variaciones que tenemos del comportamiento de la demanda y su optimización, creando dientes de sierra.
Una tarea clave es poder leer entre números y gestionar los mensajes que encierran los datos. Es clave aislar los días que muestran un comportamiento anormal y centrarnos en las tendencias.
No debemos reaccionar impulsivamente porque una ratio concreta sea mala en un periodo de tiempo muy corto. Por experiencia, debemos antes hacer seguimiento de esas ratios para identificar oportunidades y ver si se consolidan las tendencias.
En ocasiones tenemos una gran colección de KPIs y ratios no tan usados en nuestra operativa diaria. Por ejemplo, está muy bien tener el dato de estancia media y RevPar por tipología de habitación o incluso por segmento de mercado con variaciones, pero de nada sirve toda esta información si después no actuamos en consecuencia.
Sin lugar a dudas navegamos en un océano de datos, con infinidad de números, variaciones y en ocasiones contradicciones. Digo esto porque un mismo dato se muestra diferente dependiendo de cómo lo observemos, en valores absolutos o de manera porcentual.
Alguien muy optimista puede deducir que el resultado de una nueva campaña ha aumentado 100% y estar muy satisfecho por ello. Si solo nos quedamos con este dato consideramos que es la consecuencia de una campaña exitosa, pero, sin embargo, si analizamos su valor absoluto hemos pasado de vender 5 habitaciones a vender 10, transformándose ese 100% en solamente 5 habitaciones más.
Es cierto que no disponemos de ratios para todo y por eso siempre debemos tener un pensamiento global ya que quizás el éxito de esa campaña reside en un aumento de visibilidad hasta el punto de obtener un volumen adicional de reservas en los canales directos.
Si, ya no solo basta con el mero hecho de obtener los datos, es necesario considerarlos dentro de un contexto de visión global y nunca de manera aislada.
Datos urgentes, importantes y necesarios
De la misma manera que en nuestro día a día tenemos que gestionar y diferenciar las tareas urgentes de las importantes, no siendo siempre fácil, personalmente hago la misma diferenciación.
Considero datos urgentes a aquellos datos que nada más obtenerlos generan una acción inmediata. Por ejemplo, si tenemos 70% de ocupación en la categoría más baja en un día donde los indicadores consideran un lleno potencial, debemos cerrar lo antes posible los canales que nos den menor rendimiento y hacerlo con urgencia en aras de optimizar el inventario.
Por otro lado considero datos importantes a aquellos indicadores que no siendo necesaria una reacción urgente inmediata, si los necesitamos para establecer los cambios de estrategia necesarios.
Se trata de variables clave, por ejemplo, la curva de reservas, tendencia del pick up u otros indicadores que requieren de una acción consensuada en el corto plazo.
Y, por último, denomino datos necesarios, a aquellos KPIs y ratios, que no siendo usados en el día a día, miden el desempeño del hotel en un periodo de tiempo considerable.
Marcan la evolución de las tendencias con impacto en el largo plazo. Por ejemplo, los datos de nacionalidad de nuestros clientes o nichos de mercado que no podemos cambiar de un día al otro, pero si ser considerados para un cambio de estrategia futura.
Estos datos son por tanto necesarios para realizar un plan estratégico futuro, influenciando nuestros objetivos. Sin embargo, en este post me enfocaré en los datos importantes, ya que tienen más protagonismo en las acciones de Revenue Management.
No atendiendo a una operativa inmediata tan necesaria, son los indicadores que guían la estrategia general del hotel. Desde Revenue Management debemos recopilar esos datos relevantes, contrastarlos, validarlos y enfocarnos en aquellos que impactan directamente los resultados financieros del hotel proponiendo cambios
¿Qué datos importantes debemos considerar?
- Reportes de pace: Estos nos aportan información sobre el año anterior o período referenciado, marcando tendencias y cambios en Mix de la segmentación. Debemos centrarnos en los segmentos más débiles, analizar el motivo y activar acciones quirúrgicas destinadas a mejorar los segmentos que muestren mayor debilidad, huyendo siempre de acciones generales.
- Pricing: Datos de posicionamiento frente a nuestros competidores, verificando que nuestro precio es coherente con nuestra calidad y ranking en el mercado. Por lo general nos enfocamos en el período de “Booking window” donde se concentra el pick up.
También es importante en los reportes de pricing estudiar las variaciones de precio que han tenido los competidores para tratar de entender su estrategia. Si contamos con un RMS con recomendaciones de precio, siempre es bueno compartir estos datos y analizarlos en base a los cambios de precio de la competencia. - Forecast: Revisar concienzudamente los datos del BOB (Business On the Books), que indican el desempeño real del hotel. En base a esos datos y sus variaciones con un periodo anterior, debemos actualizar el forecast marcando la tendencia actual, no sin antes establecer medidas correctoras.
Buscamos los riesgos y oportunidades que tenemos para logar nuestros objetivos. Un forecast preciso contribuye a la organización de los diferentes departamentos, evitando costes añadidos y por tanto tiene un impacto directo en la optimización del GOP. - Market Share: Con estos datos de mercado analizamos el rendimiento del hotel comparado con la competencia. Debemos buscar el balance ideal entre ocupación y ADR para maximizar el RevPAR y verificar cual es la tendencia del grupo competitivo con el año anterior, comparándola con nuestra tendencia. No siempre la tendencia del mercado es la misma que la del hotel.
- “Potential Sell Out days”: Nos enfocamos en los datos de días futuros que presentan picos de ocupación y que además sean días de lleno potencial. La anticipación estableciendo restricciones impactará positivamente el RevPAR, facilitando que la demanda más rentable fluya a la parte baja del embudo de reservas.
- Grupos: Analizamos los datos que tenemos de grupos, solicitudes, impacto en el Pace y revisaremos la estrategia en base a posibles cambios en la demanda. Es clave analizar los datos de contribución y desplazamiento que genera cada grupo para determinar si el grupo contribuye a la estrategia general del hotel.
- Total RM: Finalmente debemos revisar los ratios de F&B en busca de oportunidades, al menos “Capture Rate” y “Average Check” por restaurante. Plantear estrategias o ideas que generen ingresos adicionales, promociones, flexibilizar paquetes de cenas, etc.
Tenemos la información de consumos de nuestros clientes, usémoslos para crear acciones que aumenten los ingresos. Cabe destacar que, en el mundo de los datos, los hoteles independientes pequeños no disponen de sistemas que les posibiliten obtener información adicional.
Sin embargo, debería ser posible al menos tener indicaciones de la marcha del negocio, identificando periodos de alta y baja demanda para implementar ciertas acciones.
Por último, me gustaría concluir que en la actualidad tenemos a nuestra disposición infinidad de datos. Es necesario considerarlos siempre en un contexto global analizando las tendencias.
Disponer de un dato verificado siempre es bueno, aunque sea negativo, porque nos permite tomar medidas correctoras en aras de una mejor optimización.
Está demostrado que aquellos hoteles que revisan estos datos y hacen semanalmente una reunión de estrategia presentándolos, modifican sus estrategias de manera más ágil, obteniendo mejores resultados.
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