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Destinia pasa por un buen momento. Ricardo Fernández, recientemente nombrado CEO de la compañía, muestra especial asombro ante todos los logros conseguidos en 2023, con récord en ventas, facturación y rentabilidad. Un éxito que atribuye a la diversificación de mercados, clave en la internacionalización que busca Destinia. Ricardo Fernández, que llegó a la OTA fundada por Amuda Goueli e Ian Webber en 2015, asume este liderazgo centrado en la innovación y el desarrollo de nuevas tecnologías, esforzándose en ofrecer precios competitivos y comisiones más bajas a los hoteleros que su competencia directa.
― ¿Cómo te sientes al asumir el cargo de CEO en Destinia y cerrar un 2023 de récord en facturación y beneficios, superando incluso la era prepandémica?
― Bueno, estoy muy agradecido por la confianza. La verdad es que, viviendo en la vorágine del día a día, no te das cuenta del cambio. El año pasado fue récord en ventas, facturación, rentabilidad, y logramos depender menos del mercado español, que es fundamental para nuestra internacionalización. El objetivo para este año es seguir creciendo y enfrentar nuevos retos con la misma determinación.
― Tras tu visita al ITB Berlín, valoraste incluso la posibilidad de cerrar 2024 superando el récord de facturación de 2023. ¿Cómo afrontáis desde Destinia estos objetivos tan ambiciosos?
― Vamos a tope, no hay otra manera. Como empresa mediana sin inversiones externas, la única manera de sobrevivir es superando nuestras metas. Aunque 250 millones es el objetivo, aspiramos a más, buscando ser más rentables que nunca y disminuir la dependencia de las ventas en España, que actualmente está en el 30% de la facturación, haciéndonos así más relevantes para consumidores y proveedores.
― En un mercado altamente competitivo, ¿cómo maneja Destinia la presión para ajustar márgenes y mantener la rentabilidad?
― Este ha sido el año más rentable para nosotros. Siempre buscamos ser rentables dado nuestro carácter de empresa familiar. No nos podemos permitir vender para no ganar dinero. Y en muchos casos no hay tanta competencia, pues en el mundo de las OTA no hay tantos players. A nivel de facturación seremos, seguramente, la OTA más grande independiente del mundo, es decir, que no esté invertida con capital externo. Vemos muchas oportunidades de crecimiento, especialmente en mercados como el de Estados Unidos, donde hemos comenzado a expandirnos exitosamente después de la pandemia. Allí tienes que hacerlo muy bien, pero no hay apenas competidores más allá de Expedia y Booking.
Casi una década de promoción interna
― Antes de profundizar en Destinia, tenemos que conocer un poco más a Ricardo. ¿Qué te atrajo de la compañía y qué encontraste al cruzar la puerta por primera vez en 2015?
― En aquel entonces, yo era abogado y Destinia uno de mis clientes. Recuerdo que organicé una conferencia en el IESE sobre bitcoin y coincidí con Amuda Goueli. En esos tiempos, el bitcoin estaba a 300 dólares. No se me olvidará… porque no compré ninguno. De Destinia me atrajo la oportunidad de pasar de un rol técnico a uno más orientado al negocio, algo que no siempre es fácil. Además, la inspiración y el emprendimiento de figuras como Amuda fueron clave en mi decisión. La posibilidad de aprender y crecer dentro de la empresa fue un factor determinante para mí.
― Hablando de influencias, ¿cómo han impactado figuras como Amuda Goueli e Ian Webber en tu desarrollo profesional y personal?
― Han influido totalmente, son mis mentores en mi desarrollo dentro de la empresa. Su apoyo y confianza han sido claves para mi crecimiento y el de Destinia. Por ejemplo, cuando en 2016 compran Transhotel, tras su quiebra, deciden ponerme al frente. Ahí fue cuando empecé a aprender de tecnología, de bancos de camas y montamos nuestro propio bed bank. Cuando llegas a un sitio con ganas de hacer cosas y te permiten hacerlas y además lo valoran, el impacto es brutal.
― Hubo un momento en el que saliste de España con ese banco de camas, para posteriormente volver y acabar siendo CEO…
― Sí, me fui de España para organizar y establecer nuestro banco de camas como una empresa totalmente independiente fuera del país. Luego, regresé y asumí el cargo de director general, que, tras cinco años, ha conducido a mi nombramiento como CEO. La transición ha sido totalmente natural dentro de la empresa y no se trató de una propuesta en sí, sino de un paso lógico en nuestro camino.
Internacionalización de Destinia
― Volviendo a Destinia, en los últimos años, como bien decías, la compañía ha logrado diversificar sus reservas más allá de España. ¿Cómo ha sido este proceso y cuáles son los próximos pasos?
― El 1 de abril lanzamos un proyecto para la venta de viajes en Latinoamérica y abrimos una oficina en Ciudad de México; además, antes de verano planeamos abrir una sociedad en Estados Unidos. Este esfuerzo forma parte de nuestra estrategia para atender el mercado de manera más local. De hecho, en 2023, el 31% de nuestras ventas vinieron de España, pero seguidas ya por Portugal, Francia (con un 7%); Alemania, Reino Unido (6%), Estados Unidos (5%), Brasil y México (4%). Nuestro enfoque está en mercados emisores grandes, como Francia, Alemania, Reino Unido, Canadá y Estados Unidos, y en ser, por ejemplo, muy competitivos en los medios de pago locales.
Por esto, tenemos localizado en destino al call center, usamos los medios de pagos más utilizados en cada mercado e invertimos mucho en marketing orgánico. Invertimos muy poco en Google, solo en ciertos sitios para proteger la marca. Por eso, hay que fidelizar y apostar por la repetición del cliente. En 2023, el 30% de nuestras reservas era de usuarios que ya habían reservado con nosotros en los 12 meses anteriores.
― Todo pasa por fidelizar…
― En gran parte, esta diversificación se ha logrado al centrarnos en ofrecer un buen producto, mejorar nuestro sistema de fidelización y ser innovadores, como con nuestro buscador de inteligencia artificial. Nos enfocamos, como decía, en ser muy locales. Además, nos esforzamos por la fidelización a través de un servicio excelente y programas como Destinia Rewards, lo cual nos ha llevado a ser la OTA con la mejor calificación en Europa en Trustpilot (4,6). Trabajamos mucho en el abandono del carrito, por eso damos a los clientes incentivos para que reserven de nuevo con nosotros.
― Destinia ha expandido su gama de servicios con verticales como paquetes a medida, actividades, alquiler de coches o apartamentos. ¿Cuál es el objetivo con estas verticales y hasta dónde queréis llegar?
― Nuestra visión se asemeja más a la de Expedia que a la de Booking, queriendo ser un sitio donde los usuarios puedan encontrar todo lo necesario para su viaje. Somos conscientes de que no todo lo podemos hacer igual de bien, sobre todo porque no tenemos nada externalizado (tenemos 240 empleados en oficinas de Suiza, España, Egipto o Brasil), por eso nos enfocamos más en productos clave como vuelo más hotel (paquete dinámico), el viaje y el solo hotel, mientras exploramos otras áreas.
Asimismo, algunos productos funcionan mejor en unos mercados que en otros y no nos da vergüenza cerrar productos que no funcionen como esperábamos para seguir así mejorando nuestra oferta. Además, el cliente no suele querer comprar todo contigo; la gente va a tu web con una idea en la cabeza.
― Destinia fue pionera, por ejemplo, en aceptar criptomonedas -con mucho éxito. y lanzar una aplicación para Google Glass con no tanto-. ¿Cómo gestionáis la implantación de estas iniciativas?
― Nuestro objetivo para diferenciarnos es ser disruptivos e innovadores. Por eso, hemos tenido éxitos como el aceptar criptomonedas, lo cual ha sido muy beneficioso para nosotros, y fracasos como nuestra aplicación para Google Glass, pues las gafas nunca llegaron al consumidor final ni tuvieron una utilidad práctica. La clave es intentar cosas nuevas de manera controlada, aceptando que equivocarse es parte del proceso mientras se busque la visibilidad en un mercado competitivo.
De paridad y comisiones
― Hablemos de los hoteleros, porque creo que no están tan contentos como los usuarios. Una percepción clara es que Destinia ofrece en muchas ocasiones mejores precios en su página que en la web del hotel…
― Somos conscientes de que no podemos ofrecer el mismo valor a todos los hoteles, pero siempre estamos dispuestos a dialogar y explicar nuestra posición. No nos escondemos. Desde 2017, hemos pasado de no tener hoteles contratados en directo a planear cerrar 2024 con unos 20.000 hoteles en directo. Es decir, hoteles que entienden que les sale más rentable estar trabajando con Destinia en directo que hacerlo a través de terceros.
Entendemos que tener control del producto beneficia tanto a los clientes, por el valor que les aporta, como a los hoteleros. Las disparidades en precios a menudo no son intencionadas, sino el resultado de trabajar con diferentes proveedores. Destinia trabaja con más de 50 bancos de cama y tenemos más de un millón de hoteles en inventario. Promovemos la colaboración directa con los hoteles para controlar mejor los precios y ser competitivos.
En resumen, con todos los hoteles en directo trabajamos en comisionable y ellos saben lo que están vendiendo. Pero si a mí me llega el producto desde un banco de camas… yo no hago scrapping; la realidad es que parece que me lo están haciendo ellos a mí. La manera que tienen los hoteles de controlar el producto es saber a quién distribuyen. Si a mí un banco de camas me da un producto en neto, el problema no es de Destinia.
― ¿En qué rango se mueven las comisiones que Destinia cobra a los hoteles en comparación con grandes plataformas como Booking o Expedia?
― Aunque las comisiones pueden variar según el producto, siempre nos esforzamos por ser más económicos que plataformas como Booking o Expedia, usualmente entre tres y cinco puntos por debajo. Nuestro objetivo es ser competitivos y proporcionar valor tanto a los hoteles como a nuestros clientes, fomentando una distribución que beneficie a todas las partes involucradas. Y repito lo de antes: en muchos casos podemos aportar valor, pero si no es así, no pasa nada.
― Destinia se distingue de otras OTA por su fuerte apuesta tecnológica e innovadora. ¿Qué motiva esta dirección y cómo se traduce en servicios únicos para los viajeros?
― La necesidad nos impulsa a diferenciarnos. Con 240 empleados, 240 millones de facturación, operaciones en 95 países, y sin externalizar servicios, debemos ser más astutos y estar constantemente en movimiento. Esto nos llevó a integrar tecnologías como la inteligencia artificial, no solo en operaciones internas, sino también en mejorar la interacción con los usuarios a través de un buscador generativo y conversacional. Estas innovaciones pueden crear fricciones iniciales, pero abren caminos para oportunidades futuras.
― ¿Os planteáis ofrecer esta tecnología disruptiva a terceros?
― Ahora mismo, estamos introduciendo nuestro conocimiento en la inteligencia artificial para afinar nuestras herramientas, con planes de, en una segunda o tercera fase, ofrecer estas tecnologías a terceros. La eficiencia viene con la escalabilidad; desarrollamos internamente para mejorar y luego buscamos externalizar para beneficiar a más partes. La IA no solo mejorará la atención al cliente, sino también personalizará la experiencia de usuario, aspirando a ofrecer recomendaciones tan acertadas como las de Spotify.
― La sostenibilidad es un tema importante para Destinia. Pero, ¿ha funcionado el filtro de sostenibilidad en los resultados de búsqueda?
― Aunque fuimos pioneros en Europa al lanzar un rating de sostenibilidad para hoteles, la realidad es que la sostenibilidad aún no es una prioridad para muchos consumidores. La importancia varía mucho según el mercado y el destino. Estamos trabajando para concienciar más a nuestros clientes sobre este tema, pero reconocemos que es un largo camino a recorrer. La sostenibilidad es fundamental para nosotros no por un beneficio inmediato, sino porque es el camino correcto que debemos recorrer, pero el cliente, en muchos mercados, se enfoca todavía en precio o en las fotografías del alojamiento.
