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«El talento necesita cobrar 12 meses»

David Val Palao
Director de TecnoHotel. Licenciado en Periodismo por la Universidad Complutense, ha trabajado durante más de 10 años en el sector educativo y cultural. Desde 2017, escribe y coordina TecnoHotel. Ha pasado por los cargos de redactor y redactor jefe hasta que fue nombrado director en septiembre de 2023. Síguelo en Linkedin.

Marc Rahola, fundador y CEO de OD Group, decidió abandonar el negocio familiar ―es sobrino de Abel Matutes― para consolidar su propio proyecto hotelero. En esta entrevista relata sus humildes comienzos como telefonista en el mítico Fiesta Club Don Toni de Ibiza, que le despertaron el gusanillo por la hotelería.

Hoy, tres décadas más tarde, Marc Rahola se ha convertido en una figura clave en la industria. Enfocado en la pasión y la innovación, Rahola comparte cómo sus experiencias tempranas, influencias familiares y una visión única del negocio han moldeado su visión, transformando OD Group en un conglomerado diversificado que abarca desde hoteles boutique hasta proyectos inmobiliarios y agrícolas.

A lo largo de la entrevista, Rahola desgrana los elementos que considera esenciales para el éxito en el sector: la importancia de la creatividad, la adaptación a las nuevas tecnologías, la gestión y retención del talento, y una estrategia empresarial que equilibra perfectamente la tradición con la innovación. Y es que, en destinos puramente vacacionales como Ibiza, la mejor forma de retener al talento es pagándole los doce meses.

―Marc Rahola… Matutes. Siendo ibicenco, tienes un segundo apellido muy relacionado con el sector hotelero. Me pregunto si este hecho te predestinó a dedicarte profesionalmente a esto. ¿Podrías compartir cómo decidiste adentrarte en el sector hotelero?

―En realidad, no crecí pensando que estaba predestinado a este sector. A mí me gustaba el fútbol y el rock and roll, pero no era muy bueno en ello. Lo que es cierto es que no tuve una conexión emocional fuerte con el mundo hotelero durante mi adolescencia.

A los 16 o 17 años, ni siquiera estaba seguro de lo que quería hacer. Lo que sí tenía era la necesidad de ganar algo de dinero durante el verano. Así que comencé trabajando como telefonista en lo que hoy es el Hard Rock de Ibiza, que entonces era el mítico Fiesta Club Don Toni. Eran los años 89-90, y yo trabajaba con los antiguos sistemas de jacks, esos que ahora ves en los museos.

Esa fue mi primera experiencia laboral, y allí hice amigos y comencé a interesarme por el sector. Luego, estudié Económicas, aunque no estaba del todo seguro de ello, pero terminé la carrera. Mi tío Abel Matutes me ofreció la oportunidad de unirme a la empresa familiar, y tras aceptar, hice un máster y me incorporé oficialmente al año siguiente, alrededor de 1997 o 1998, hasta el 2009. Fue durante ese tiempo cuando realmente desarrollé una pasión por este campo.

―Supongo que Palladium fue un excelente lugar para formarte, ¿no es así?

―Absolutamente. Tener mentores como mi tío o el añorado Pepe Bonet fue muy valioso para mí. Me ofrecieron una formación excepcional, combinando enseñanzas de la antigua escuela con conocimientos modernos, lo cual me ha servido para equilibrar muchos aspectos del negocio que ahora tengo en cuenta. Definitivamente, fue una gran escuela.

―Como bien decías, en tus años de juventud, la música era tu gran pasión. Dado el ambiente de Ibiza, es casi inevitable sentirse atraído por ella. Incluso llegaste a formar parte de un grupo de rock. No puedo evitar preguntarte si alguna vez te interesó ser DJ.

―La verdad es que en aquel entonces, el concepto de DJ era muy diferente al actual; era simplemente el pinchadiscos al que le pedías que pusiera una canción. No sé si DJ, pero sí me gustaba la música y tuve una banda. Hicimos giras, principalmente en Barcelona, durante mis años universitarios en la Universidad Autónoma. Realizamos varios conciertos, grabamos, e incluso recuerdo un concierto en París. Nos contrataron desde la Universidad de París para un intercambio cultural con la Autónoma, y ellos vinieron a España a tocar también. Imagínate, en aquellos años, viajar a París era toda una aventura. No era tan fácil como ahora; nos llevó unas 12 horas en tren.

Marc Rahola OD Group

―Hablando de París, me ha llamado la atención que uno de los hoteles que te marcó profundamente fue el hotel Costes de la capital francesa. ¿Podrías contarnos qué impacto tuvo el descubrir este hotel en tu visión de la hotelería?

―Claro, la historia comienza cuando trabajaba en la recepción del Don Toni. En aquel tiempo, vendíamos CDs de música de varios lugares icónicos de Ibiza, como el Café del Mar, el Space o Pachá. Entre ellos había un CD del Hotel Costes, un hotel en París, y eso me intrigó mucho, especialmente siendo tan joven y trabajando en un hotel de Ibiza. Aquella curiosidad se quedó conmigo.

Años después, cuando ya trabajaba en Palladium, hice mi primer viaje a París por trabajo y no dudé en visitar el Hotel Costes. Lo que encontré allí me fascinó: un hotel que ofrecía diariamente algo único, vibrante y diferente. En aquel momento, a principios de los 2000, supe que eso era el futuro y que quería llevar esa esencia a Ibiza.

―Y así nació tu idea de Ocean Drive, ¿verdad? Un hotel que ya ha cumplido 26 años.

―Exactamente, pero es interesante señalar que Ocean Drive fue iniciado por un alemán llamado Gösta Gassmann en 1998. En 2006 tuve la oportunidad de comprarlo. En ese momento, todavía estaba con Palladium. Ocean Drive se llamó de hecho Ayre Ocean Drive por un tiempo, justo antes de que decidiera emprender por mi cuenta. La idea era desarrollar un concepto de hotelería que reflejara esta nueva visión. Cuando me independicé, el hotel dejó de usar el nombre de la marca anterior. Lo que hice fue potenciar lo que Gassmann había comenzado, integrando elementos culturales y artísticos, y enfocándome en la temporada baja.

Ocean Drive es especial porque, aunque no tiene piscina ni está junto a la playa, su ubicación y características ofrecían una oportunidad única para algo diferente. Decidí ver el vaso medio lleno y trabajar duro en ello. Esto sentó las bases de todo lo que vino después, y decidí mantener el nombre original como recordatorio de esos inicios y de las lecciones aprendidas, evitando que el ego sobresaliera en esta industria donde es fácil creer que uno lo ha hecho todo por sí mismo.

―Imagino que tener una madre interiorista y un padre arquitecto, con su profundo conocimiento en historia, culturas y urbanismo, te ha influenciado significativamente al conceptualizar tus hoteles. ¿Hasta qué punto crees que esto ha afectado a tu visión?

―Absolutamente, iría incluso más allá de su influencia profesional. Mi padre me introdujo desde muy joven al estudio de la historia y el urbanismo durante nuestros viajes familiares a lugares como Egipto, México, Estambul o Grecia. Me explicaba los procesos urbanísticos y la evolución de las ciudades, lo que ha sido fundamental en mi manera de seleccionar los activos para mis proyectos hoteleros. La ubicación de un hotel, como por ejemplo el Ocean Drive en Madrid, frente al Teatro Real, tiene su propia historia que simplemente necesitas complementar.

Hemos buscado siempre potencial en lugares con una historia rica y única, viendo más allá del éxito o fracaso aparente, y situando nuestros activos en puntos estratégicos para anticipar el futuro urbano. Esto nos ha permitido, por ejemplo, expandir nuestra presencia en Ibiza desde un inicio modesto hasta alcanzar una significativa cantidad de habitaciones en proyectos actuales.

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Ocean Drive Madrid

―Volviendo al inicio, cuando decidiste lanzarte con el Ocean Drive, ¿cuál era tu visión para el hotel y qué elementos de esa visión inicial perduran hoy, 25 años después?

―Desde el principio, quise replicar en mis hoteles el dinamismo que observé en París, donde los hoteles eran puntos de encuentro para locales y visitantes por igual, con eventos, exposiciones y experiencias gastronómicas. Esa idea se materializó en el Ocean Drive, donde hemos organizado más de 150 exposiciones y 500 eventos en 16 años de operaciones, menos los dos años afectados por la pandemia.

Nuestro enfoque siempre ha sido incluir a la comunidad local, ofreciendo talleres y experiencias que reflejan la cultura ibicenca, desde su arte hasta cómo elaborar hierbas ibicencas. La intención es hacer del hotel un espacio inclusivo, abierto no solo a los huéspedes, sino también a los residentes, integrándolo como una pieza vital en el tejido urbano y cultural.

―Entonces, ¿consideras que este enfoque ha sido clave para superar la estacionalidad típica de Ibiza?

―Definitivamente. Por ejemplo, el pasado mes de enero logramos una ocupación del 58%, y para febrero esperamos alcanzar el 60%. Estos números son una clara indicación de que estamos en el camino correcto.

―He leído una frase que creo es tuya, sobre la importancia de que el talento cobre 12 meses para poder retenerlo.

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―Sí, me di cuenta de que, a diferencia de los grandes hoteles de cinco estrellas que buscan maximizar ingresos en temporada alta, nosotros teníamos la oportunidad de operar todo el año. Esto nos permite cubrir las necesidades económicas del talento durante los 12 meses, lo cual es esencial no solo para su estabilidad económica sino también para su desarrollo profesional y emocional. Esto fue una de las razones clave por las que decidimos operar nuestros hoteles durante todo el año. En resumen, abrir doce meses ayuda a retener el talento. La gente necesita cobrar doce meses. Y la retención de talento nos ayuda a retener al cliente.

―Ahora, hablemos de OD Group y todo lo que abarca. Tienen OD Hotels en varias ciudades españolas y antes llegasteis a tener proyectos en países como Francia o Estados Unidos. ¿Qué nos puedes contar?

―Efectivamente, actualmente tenemos OD Hotels en Madrid, Ibiza, Barcelona, Sevilla y antes del COVID tuvimos también proyectos en Francia o Miami que ya no tenemos porque en los últimos tiempos hemos reajustado nuestras inversiones para fortalecer nuestra posición donde más sentido tiene. Por ejemplo, próximamente abriremos un proyecto en Málaga y otro en Sevilla.

―Pero OD Group es mucho más que hoteles. Tenéis una joint venture con Diego Calvo (Concept Hotel), estáis en el sector inmobiliario con marcas como White Angel o A:B:C, y fondos de inversión privados, entre otros. ¿Cuál dirías que es el denominador común en todos estos sectores?

―La clave está en la pasión. Realizamos proyectos que nos inspiran y donde podemos aportar valor significativo. Hemos rechazado muchas oportunidades de inversión simplemente porque no podíamos aplicar nuestra propuesta de valor en ellas. Ya sea en el sector hotelero o inmobiliario, nuestro enfoque es desarrollar activos que se alineen con nuestras marcas y filosofía. La crisis de Lehman Brothers, por ejemplo, nos llevó accidentalmente al sector inmobiliario, donde pudimos aplicar nuestra experiencia hotelera para crear conceptos innovadores como White Angel.

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―¿Entonces también apostáis por el apartamento vacacional de larga estancia también?

―Sí, Ryan, por ejemplo, adopta un enfoque único que atrae a un público específico, el «DINK» (Dual Income, No Kids), dispuesto a invertir en ocio. Ofrecemos desde habitaciones con arte urbano en localizaciones privilegiadas hasta apartamentos vacacionales, creando un concepto de tribu que abraza la diversidad de experiencias, siempre con un enfoque en la calidad y en la cercanía con el cliente.

―Además de la calidad, ubicación, funcionalidad y diseño, algo que me impresiona es la creatividad con la que gestionan y evolucionan su modelo de negocio. Y ahora, por favor, háblame de las almendras. Me sorprendió descubrir que también tenéis varias hectáreas de almendros en Lleida.

Las almendras no fueron un accidente como tal. Me topé con el estudio de un proyecto relacionado con almendras, llevado a cabo por una empresa que había quebrado alrededor de 2014 o 2015. Este proyecto estaba basado en un estudio previo del IRTA (Instituto de Recerca Tecnológica Agraria de Cataluña), que había transformado, con una inversión considerable de la Unión Europea, una extensa área de tierras de secano en regadío en la zona Segarra-Garrigues. El almendro resultó ser el cultivo que mejor se adaptaba a esta transformación y el más rentable.

Al investigar más sobre el tema, me di cuenta de que el mercado de la almendra es bastante peculiar, con el 80% de la producción mundial en Estados Unidos y solo un 12% entre Australia y España. Esto significa que es un producto mayoritariamente producido en el primer mundo, con una volatilidad de precio diferente a otros commodities como el café o el maíz.

Decidimos probar el proyecto como si fuera una startup, preguntándonos cuánto estábamos dispuestos a perder. Empezamos con 30 hectáreas, y el proyecto mostró potencial. Con el tiempo y tras varias rondas de financiación, expandimos hasta alcanzar las mil hectáreas. Ahora, el proyecto de las almendras se ha convertido en una parte importante de la empresa, gestionado profesionalmente con directores específicos para el área financiera y general. A pesar de los desafíos, como años de heladas, es un negocio que, además de ser rentable, contribuye a la regeneración de tierras anteriormente desertizadas, reviviendo comunidades locales.

―Dada la importancia de retener y captar talento, que ya hemos discutido, me gustaría profundizar en cómo lo haces efectivamente en tu grupo, más allá de la compensación económica.

―Creo que el enfoque debe ser más funcional que emocional. Un error común en la industria hotelera es relegar a los directores, que son clave, a meros ejecutores de políticas centrales, limitando su capacidad de decisión. En OD Group, eliminamos los despachos para los directores; ellos están en el campo, en contacto directo con los clientes y contribuyendo con su conocimiento y experiencia.

Este enfoque descentralizado permite una mayor autonomía y promueve un ambiente de prueba y error, esencial para la innovación y mejora continua. Alentamos a nuestros equipos a proponer proyectos concretos, ofreciéndoles presupuesto y responsabilidad sobre ellos. Esta dinámica transforma la relación entre la central y los hoteles, asegurando que la central apoye y facilite las ideas que surgen en cada localización.

Si un proyecto no tiene éxito, la responsabilidad recae en mí por haber elegido al director, no en el director mismo. Este enfoque de liderazgo y responsabilidad compartida, similar al de una startup, es clave para captar, retener y fidelizar al talento.

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―En esta gestión que podríamos llamar casi horizontal, y como fiel seguidor del baloncesto, ¿quién sería mejor director para uno de tus hoteles, Michael Jordan o Kobe Bryant?

―Creo que Kobe Bryant se adaptaría mejor a la era actual, pero es importante reconocer que los fundamentos y lecciones de Michael Jordan son esenciales, ya que Kobe no habría existido sin Michael. Esto refleja nuestra filosofía de aprender de los mejores y adaptar esos aprendizajes al contexto actual, siempre respetando los principios fundamentales que nos han llevado al éxito.

―Para finalizar, me interesa mucho saber cómo la innovación y la tecnología juegan un papel clave dentro de OD Group. ¿Cómo es el ecosistema tecnológico en el grupo?

―Uno de los grandes proyectos este año es transformar nuestro sistema de comunicación interna para evitar el uso excesivo de emails, que considero poco eficiente. Estamos adoptando un enfoque más procesal en toda la empresa, no solo en marketing, utilizando herramientas como Wrike para redefinir nuestra arquitectura de trabajo. Esto implica una reestructuración completa de cómo gestionamos ventas y marketing, con un enfoque en contenido 360 y la distribución de responsabilidades en proyectos transversales.

Además, estamos trabajando en mejorar nuestra arquitectura de datos para que toda la información sea accesible y manejable sin recurrir a herramientas como Excel, que a menudo pueden desactualizarse rápidamente. Nuestro objetivo es tener un sistema de Business Intelligence (BI) que sea intuitivo y refleje en tiempo real el rendimiento de todos los departamentos, facilitando la toma de decisiones y la incorporación de nuevo personal.

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―¿Utilizáis la misma tecnología en todos los hoteles?

―Sí, utilizamos el mismo PMS y un BI común para todas las marcas dentro del grupo. Este BI es especialmente diseñado para nuestras necesidades, permitiéndonos personalizar y adaptar la información que recopilamos y analizamos, incluyendo datos de ventas, marketing y operaciones. Este sistema nos permite unificar la gestión de datos, eliminando discrepancias que pueden surgir del uso de herramientas como Excel y asegurando que toda la información sea consistente y actualizada.

―¿Con qué tecnologías trabajáis?

―Aunque no damos tanta importancia al PMS porque centralizamos la información en un data warehouse que personalizamos para nuestras necesidades, el foco está realmente en el BI que hemos desarrollado internamente. Aun así, actualmente estamos con ACI Hotel, de Aci Group.

Este sistema no solo integra datos del PMS, sino también de una variedad de APIs, permitiéndonos monitorear desde KPIs operativos hasta el impacto de nuestras acciones en redes sociales y más allá. Es una herramienta esencial para la toma de decisiones en nuestro negocio, diseñada para adaptarse a las necesidades específicas de OD Group. En cuanto a motor de reservas, trabajamos desde hace años con Neobookings.

―Creo que en un futuro próximo vamos a tener una entrevista exclusivamente tecnológica para no alargar esta más…

―Me parece perfecto. La tecnología es un pilar fundamental en OD Group, no solo para optimizar nuestras operaciones, sino también para asegurar que seguimos innovando y adaptándonos a las necesidades cambiantes del mercado hotelero. Estoy deseando compartir más sobre nuestros avances en este campo en el futuro.

Autores

Director de TecnoHotel. Licenciado en Periodismo por la Universidad Complutense, ha trabajado durante más de 10 años en el sector educativo y cultural. Desde 2017, escribe y coordina TecnoHotel. Ha pasado por los cargos de redactor y redactor jefe hasta que fue nombrado director en septiembre de 2023. Síguelo en Linkedin.

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