Carmen Bernabéu cuenta ya con una dilatada trayectoria en el sector travel. Pionera a la hora de aplicar estrategias de Revenue Management, en esta entrevista comparte parte de las lecciones aprendidas a lo largo de los años. Con experiencia en cadenas como Hoteles Santos, Room Mate o B&B Hotels, ahora, como Senior Revenue Manager at UMusic Hotel, Carmen nos ofrece una visión detallada de la evolución del Revenue Management, desde sus inicios hasta la integración de tecnologías avanzadas como el RMS.
―Carmen, tras dos décadas de vida profesional, me gustaría saber cómo empezaste en el sector del turismo y qué te llevó a especializarte en el área de Revenue Management
―Realmente, todo comenzó por mi afición al turismo y a viajar. Desde muy joven, con tan solo 20 años, dejé mi casa impulsada por mi pasión por el surf, lo que me llevó a Lanzarote donde comencé trabajando en Fariones Playa en el área de Relaciones Públicas. Después de cuatro años, decidí volver a Madrid, mi ciudad natal, y allí empecé en el Hotel Praga. Este fue un punto de inflexión, ya que coincidió con los inicios del Revenue Management, una etapa en la que todo se hacía manualmente, sin sistemas automatizados. Esta experiencia me permitió evolucionar mucho en el sector.
―Con toda esta experiencia acumulada, ¿cómo ves la evolución del Revenue Management desde aquellos días hasta ahora?
―Al principio, todo era absolutamente manual, basado en hojas de Excel, y aunque muchos hoteles todavía utilizan Excel, la gestión ha cambiado drásticamente. Antes no existían herramientas automatizadas como los channel managers, y era necesario actualizar manualmente las tarifas en cada plataforma de distribución. Hoy en día, afortunadamente, contamos con muchas herramientas que facilitan estas tareas, lo que permite una gestión mucho más eficiente y adaptativa a los cambios constantes del mercado.
―En tus primeros años, ¿cómo fue la experiencia de introducir nuevas prácticas de Revenue Management en un entorno acostumbrado a métodos más tradicionales?
―Fue un desafío significativo. Recuerdo que en aquel entonces solo se manejaban tres tarifas anuales basadas en la temporada, y la idea de que cada día podría tener un precio diferente era revolucionaria. Esto requería una gran adaptación tanto personal como por parte del equipo, especialmente para los recepcionistas, que encontraban el cambio bastante complicado. Sin embargo, fue un proceso de aprendizaje y adaptación importante que ayudó a integrar la cultura del Revenue Management en todos los departamentos, algo que considero vital para el éxito en cualquier sector.
Pero no solo en los hoteles, ninguna empresa puede vivir en su burbuja, todos los departamentos tienen que entender la cultura y el trabajo de los demás. Por ejemplo, en Room Mate había un proyecto por el cual todos los departamentos por todos los demás; es decir, había ciertos momentos en que Pisos se convertía en Mantenimiento. Al ponerte en los zapatos de los demás entendías las carencias y sabías que no todo era tan sencillo como quizá podías creer previamente.
―Después de tantos años en el sector, ¿cómo definirías el Revenue Management?
―Considero que es mucho más que la afirmación de siempre de que es vender el producto adecuado, en el momento correcto, al cliente correcto y al precio correcto. Hoy en día veo el Revenue Management como una cultura de optimización. Se trata de entender y optimizar la gestión de ventas, la segmentación, distribución, y costos, algo que va mucho más allá de simplemente subir o bajar tarifas. Es una cultura basada en datos y en la optimización continua.
―Hace apenas unos meses llegaste a UMusic Hotel para coordinar su apertura en Madrid, ¿qué te ha sorprendido más de este establecimiento?
―UMusic Hotel Madrid es un proyecto único que va más allá de lo que se puede encontrar en la mayoría de los hoteles en Europa; para ver algo así tienes que ir a Las Vegas. No solo contamos con 130 habitaciones, sino que también ofrecemos una experiencia completa con un teatro gestionado por nosotros (Teatro Albéniz), un rooftop con vistas espectaculares, un restaurante y una discoteca que pronto se pondrá en marcha. Todo esto contribuye a crear una experiencia de hospedaje inigualable centrada en la música y el entretenimiento.
―Con el auge del concepto de Total Revenue, UMusic Hotel parece el lugar ideal para implementar esta estrategia, donde el pricing se extiende más allá de las habitaciones. ¿Lo sientes así?
―Sí, el proyecto UMusic me cautivó por la oportunidad de salir de la zona de confort y ofrecer algo más que alojamiento. En UMusic, vendemos experiencias, como el actual espectáculo «El Fantasma de la Ópera», y esto nos permite diferenciarnos claramente de la competencia en Madrid, ofreciendo un valor añadido único.
―¿Cómo es el proceso de reserva en UMusic? ¿Los clientes buscan primero la experiencia y luego la habitación? ¿Qué tipo de viajeros reservan con vosotros?
―Me gusta decir que somos un «cinco estrellas canalla», ofreciendo un ambiente fresco y rodeado de música. Los clientes sienten atracción por la experiencia musical y por todo lo que el hotel ofrece, desde su diseño hasta la posibilidad de cruzarse con artistas conocidos por los pasillos. Vendemos una experiencia completa y diferente, que va más allá del simple alojamiento.
―¿Cuál es el perfil de vuestros huéspedes y cómo segmentáis a los viajeros?
―Tenemos una alta presencia de clientes estadounidenses, gracias a ser una cadena americana, pero también atraemos a muchos clientes locales y europeos, especialmente del Reino Unido, atraídos por los espectáculos que ofrecemos.
―Respecto a la estrategia de pricing, ¿cómo se integra la venta directa y la paquetización de experiencias?
―La venta directa es crucial para nosotros. Ofrecemos beneficios a través de nuestro programa de miembros para optimizar las reservas directas y fidelizar a los clientes, combinando alojamiento con experiencias únicas para atraer y retener a nuestra clientela. Nos gusta premiar a los clientes que repiten, reduciendo al máximo el gasto de gestión que ofrece cualquier otro operador. Además, ofrecemos una experiencia muy personalizada para intentar atraer a ese cliente directo.
―Con tantos servicios disponibles, ¿cómo manejan el upselling y el cross-selling?
―Las oportunidades de upselling y cross-selling son enormes en UMusic. Desde el restaurante hasta el futuro club nocturno, ofrecemos experiencias únicas como el «sushi castizo» en nuestro rooftop, buscando siempre diferenciarnos y agregar valor a la estancia de nuestros huéspedes. Y todos estos servicios están abiertos a quien quiera venir a disfrutarlos, esté o no alojado en el hotel.
―Y todo esto, acompañado de un 2023 de éxito para el destino Madrid y con las mejores perspectivas para 2024. ¿Cómo veis la evolución del ADR y el crecimiento del hotel?
―El año 2023 fue excepcional para nosotros, marcado por la apertura del hotel en septiembre, proyecto que asumimos solo unos meses antes de su inauguración. La apertura fue un aprendizaje significativo, impulsada en gran medida por el deseo de Antonio Banderas de inaugurar el hotel y el teatro con su musical. Cerramos el año con números extraordinarios, para ser el primer hotel en España de la cadena. Ahora, mirando hacia 2024, ya estamos viendo un aumento en el ADR de entre 30 y 40 euros. Esperamos que tanto Madrid como UMusic Hotel continúen creciendo, manteniendo esta tendencia al alza.
―Con el sector enfrentando una crisis de talento, ¿qué habilidades consideras esenciales para que un profesional del Revenue tenga éxito?
―La crisis de talento nos afecta a todos, pero creo que hay varios aspectos clave. Primero, para ser buen revenue hay que ser un buen comunicador; eso es esencial, más allá del análisis de datos. Los profesionales del revenue deben entender y optimizar los datos, pero también ser capaces de integrar la cultura del Revenue Management en todos los departamentos del hotel. La humanidad detrás de las decisiones y la capacidad de comunicar eficazmente son cruciales.
El revenue debe hacer entender incluso a la gente de Pisos que una sonrisa beneficia a la rentabilidad del hotel. En front office, deben saben hacer upselling. En resumen, más allá de analizar datos, optimizar, segmentar o marcar tarifas hay una parte humana que es vital y que el revenue debe saber comunicar al resto de departamentos.
―Hablando de difundir la cultura del Revenue en todos los departamentos, ¿cómo gestionáis esto en UMusic Hotel?
―En UMusic, la formación interdepartamental es clave. Desde nuestra apertura, que involucró a personal de diversos hoteles y departamentos, hemos enfocado en integrar a cada nuevo miembro del equipo a través de los distintos departamentos, independientemente de su rol original. Esto incluye desde camareros hasta personal administrativo, asegurándose de que todos comprendan y participen en todas las funciones del hotel.
Esto también me ha permitido, personalmente, aprender sobre la gestión del teatro, ampliando mi comprensión más allá de la experiencia hotelera tradicional. Es un proceso continuo de aprendizaje y adaptación para todos.
―Imagino que consideras que el Revenue no solo es aplicable a grandes cadenas hoteleras. ¿Crees que todos los hoteles, independientemente de su tamaño, deberían implementar estrategias de Revenue? ¿Cuáles son los errores más comunes que has observado?
―Definitivamente, el Revenue Management no se limita solo a las grandes cadenas; puede y debe ser aplicado en hoteles de todos los tamaños. La venta de salas y eventos, por ejemplo, se alinea estrechamente con las estrategias de Revenue, extendiendo su aplicación más allá de la mera venta de habitaciones.
A lo largo de los años, he notado que, a pesar de la conciencia general sobre la importancia de optimizar la rentabilidad, aún se cometen errores bajo presión, como la toma de decisiones apresuradas para reducir tarifas en respuesta a resultados no deseados. Este enfoque reactivo, especialmente en situaciones de urgencia, puede conducir a la canibalización de precios, un error común que muchos en el sector, incluyéndome, hemos cometido en algún momento. La clave está en aprender de estos errores y buscar estrategias más sostenibles y consideradas.
―Entramos en el último bloque de la entrevista. ¿Cómo ha impactado la tecnología en UMusic Hotel, especialmente en el departamento de revenue?
―La tecnología es fundamental para nosotros, especialmente tras una apertura apresurada que me llevó a volver un poco a mis inicios debido a la falta de conexión adecuada del channel manager. Desde entonces, hemos estado trabajando en mejorar nuestras conectividades y ahora utilizamos herramientas de shopper y estamos en el proceso de integrar un RMS, trabajando con Duetto para implementarlo. Estas herramientas han revolucionado la forma en que trabajamos, permitiéndonos no solo analizar estrategias de precios y picos de demanda, sino también tomar decisiones mucho más rápidas y fundamentadas gracias a la capacidad de análisis de los RMS, alejándonos del trabajo manual intensivo en Excel.
―Muchos hoteles ya no pueden funcionar sin un PMS, un motor de reserva o un channel manager, pero el RMS sigue siendo una herramienta con mucho margen de implementación. ¿Cuáles son las ventajas que han encontrado al trabajar con un RMS y cómo ha cambiado esto su manera de operar?
―Como te decía, actualmente estamos en proceso de integración con un RMS, pero mi experiencia previa en otras cadenas me ha mostrado la importancia de la integridad y calidad de los datos que estos sistemas proporcionan. Un RMS adecuado debe ofrecer soluciones precisas y transparentes, adaptarse a las necesidades específicas del hotel, incluyendo la gestión de grupos, no solo la venta de habitaciones individuales. Aunque todos los RMS tienen su valor, la elección depende de encontrar el que mejor se ajuste a nuestros requisitos y presupuesto.
― Con todos los avances tecnológicos, ¿cuál consideras que es la herramienta que más ha transformado tu forma de trabajar en estos años?
―Sin duda, un RMS que integre tanto el channel manager como herramientas de análisis de competencia ha sido fundamental. El ahorro de tiempo es crucial; nos permite dedicar más recursos al análisis profundo de segmentación y distribución. Este tipo de integración nos facilita no solo vender habitaciones sino también optimizar la venta de servicios adicionales, lo cual es esencial en el ahorro de tiempo y la eficiencia operativa.
―Para concluir, ¿cómo ves el futuro del Revenue Management? ¿Qué dirección tomará?
―El futuro del Revenue Management promete sorpresas constantes. Personalmente, creo que evolucionaremos hacia la integración de estrategias más allá de la simple venta de habitaciones, como la optimización de eventos y restaurantes, analizando la rentabilidad de cada asiento en las horas pico. El Revenue Management tiene potencial para aplicarse en muchas más áreas, no solo en hoteles, sino también en otros sectores como el alquiler de vehículos y cruceros. La adaptación y el aprendizaje continuo serán esenciales para avanzar en este campo tan dinámico.
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