El secreto de Alda

Alda Hotels es sobre todo fruto del azar y la alineación de diferentes esfuerzos de un gran equipo de personas. El azar, la aleatoriedad, porque no es algo planificado que un ingeniero industrial en ejercicio deje su profesión para adentrarse en el mundo de la hotelería, sin experiencia ni referentes previos. Lo hice con un pequeño hostel, que salía fuera de los estándares habituales de la hotelería más tradicional y fue algo casual.

El esfuerzo ha sido, es y tendrá que ser de muchas personas. Uno es un magnífico número para llegar rápido, pero hacen falta muchos para llegar lejos. Y que esos muchos estén alineados, mirando en direcciones cuya resultante sea el camino hacia el éxito, es imprescindible.

Bajo este contexto se crea Alda Hotels, con la vocación de profesionalizar el long tail de la hotelería donde converge gran variedad de establecimientos como hostales, pensiones, albergues, hoteles de baja categoría o apartamentos turísticos. Todo ese «variadillo» de establecimientos que representan un importante número en el sector. Solo hostales ya tenemos más de 7.000 en España y similar número de hoteles de tres estrellas o menos, una importante cifra de establecimientos que viven de espaldas a la gran hotelería y a las grandes empresas del sector.

Características del long tail hotelero

Este tipo de establecimientos suele presentar una idiosincrasia similar, pequeño negocio familiar tradicional, y cada uno de estos adjetivos genera unas consecuencias específicas:

Pequeño

Implica pocas habitaciones, sin economías de escala, sin capacidad negociadora, tanto con clientes como con proveedores, y con un gran coste unitario de gestión. Además, supone la imposibilidad de tener personal especializado en una área concreta y genera la demanda de un perfil polifacético, que es difícil de conseguir, de formar y de retener. Asimismo, resulta imposible que sea eficiente en todos los ámbitos que exige un negocio en constante evolución.

Familiar

Implica rigidez en los Recursos Humanos (RRHH), dificultad de gestión de los relevos generacionales, repartos de roles por competencias, formación, etc., además de dificultades añadidas en el acceso a financiación para actualizar y reposicionar establecimientos. En muchos casos acumulan faltas de adecuación desde la crisis de 1993, de la que no se repusieron con la revolución tecnológica iniciada en el 2000 y que se vio acrecentada por la crisis del 2008, siendo el COVID la puntilla para muchos de ellos.

Tradicional

Implica que suele tener un gap tecnológico mayor que en otro tipo de establecimientos y dificultades para adaptarse a un mundo muy dinámico. En especial en los últimos 20 años, donde la comercialización ha dado un vuelco completo y constante con los nuevos canales de comercialización online y sus consecuencias en políticas y dinámicas de precios.

Alda Hotels

Todo este lienzo genera un target de cliente que decrece por cambios en sus paradigmas de establecimiento demandado o por propio relevo generacional. Como consecuencia, generan menores ingresos y mayores gastos, empeorando paulatinamente su cuenta de resultados en un camino inexorable hacia la extinción.

Los principales pilares de Alda

En ese contexto y con ese escenario, Alda Hotels ha ido generando un servicio único, adaptado a esa realidad, y sobre todo eficiente, marcando como pilares básicos:

La razón de los datos

Todo lo que no se puede medir no se puede mejorar y todo lo que no tiene un soporte cuantificable, no existe. Abandonando la tradicional intuición, experiencia o conocimiento tradicional por decisiones data driven.

Especialización de los establecimientos

Bajo un criterio lean de eficiencia de los recursos, donde todo lo que no suma, de alguna manera resta y tiene que eliminarse. Esto nos ha llevado a centrarnos en la parte alojativa y buscar partners especializados para el resto de funciones no core.

Sin intermediarios

Aplicar ese criterio lean también a la comercialización, eliminando intermediarios que no aporten valor a la misma. De esta forma, hemos desintermediado la mayor parte de nuestras ventas, promoviendo un contact center especializado con ventas directas superiores al 50%.

Centralizar y automatizar procesos

Centralizar los procesos ha servido para aprovechar economías de escala, diluir costes de gestión y aumentar la especialización del personal. Además, nos facilita la selección, formación e incorporación de nuevos colaboradores, pasando de tener 58 unidades de negocio a una unidad de negocio con 58 puntos de venta.

Luego está automatizar los procesos. Bajo el criterio de eficiencia y generación de valor hemos ido implantando un sistema, mediante el que intentamos optimizar los recursos:

  • El proceso más eficiente es el que no es necesario hacer.
  • La segunda opción es que no lo hagamos nosotros, trasladándolo al cliente o proveedor.
  • La tercera opción es que lo hagan las máquinas, esta es propiamente la automatización.
  • La última y peor opción, solo justificable cuando es medible la generación de valor que aporta, es que lo hagan personas.

Lo apasionante del camino que marcan estas directrices es que tenemos más cosas por hacer de las que hemos hecho ya. Somos plenamente conscientes de las carencias actuales y eso genera en el personal de Alda Hotels un sentimiento de reto constante, de insatisfacción positiva que nos invita a avanzar.

Alda Hotels

Esa tenacidad que nos anima a probar una nueva manera de afrontar un problema cuando falla la actual. En esta trayectoria hemos descubierto decenas de soluciones que no funcionan, pero también el camino para encontrar la senda correcta; en su búsqueda seguiremos trabajando incansablemente.

Imágenes cedidas: Alda Hotels