Contenido
Charo García Silgo estudió Empresariales con la mente puesta en el hotel que regentaba su familia en la Cuesta de San Vicente, si bien gestionar ese tipo de negocio no era algo que le pareciera muy divertido desde fuera. Justo cuando terminó la carrera, descubrió algo que sí le motivó: un máster de Dirección Hotelera en la Universidad Politécnica, algo que complementó después con otro posgrado en la Universidad de Cornell, “la mejor para profundizar en marketing hotelero”, asegura.
En esos años de juventud, a Charo García Silgo no le faltaban las ganas. “En Inglaterra me lo pusieron muy fácil para trabajar en un hotel. Así que empecé en desayunos y, a los dos meses, pasé a recepción”. Tras un año en ese puesto, pudo postular al de Contabilidad, donde tuvo su primer contacto con departamentos como el de Compras y el de Revenue. Sin duda, fueron años inolvidables para ella, trabajando en pleno corazón de Londres.
Su paso por AC Hotels y Sol Meliá
Antes de su regreso a España, la directora del ApartoSuites Jardines de Sabatini aún tuvo tiempo de trabajar todo un invierno en la recepción de un hotel francés. “Era un hotel pequeño, independiente, del que aprendí muchísimo”, reconoce. Pero entonces su padre enfermó y Charo García tuvo que volver a España para echar una mano en el hotel de su familia.
Aun así, antes de adentrarse de lleno en él, quiso seguir ganando experiencia. Se trasladó a Valencia, donde trabajó para AC Hotels. Fue la directora comercial de la zona de Levante en “una época donde AC abría de media un hotel cada 12 días”, recuerda. Cada semana visitaba zonas nuevas, plazas nuevas. “Tenías que analizar el mercado, conocer a nuestros competidores, saber cómo funcionaba la plaza…”. Sin duda, un trabajo intenso que luego trasladó a Sol Meliá, donde desempeñó la misma función.
Pero en 2004, la situación familia se complicó del todo y Charo García Silgo desembarcó en Apartamentos Príncipe Pío, el negocio familiar que tiempo después se convertiría en ApartoSuites Jardines de Sabatini.
―¿Qué te encuentras cuando te adentras de lleno en ese negocio de la Cuesta de San Vicente?
―Pues me encuentro un hotel al que quería mucho, pero que estaba totalmente para reformar. Lo primero fue decidir qué hacer con el edificio: ¿convertirlo en apartamentos para alquiler, con muchos menos costes, o continuar como apartahotel? Después de un estudio de mercado, opté por la segunda opción.
―Tu familia fue pionera en apostar por ese modelo de apartahotel en Madrid, un concepto que encajaba más en zona vacacional donde las estancias son más largas…
―Sí, el edificio tenía esa concepción desde su construcción en 1974, por lo que decidimos mantener ese modelo y adaptarlo a las necesidades actuales, teniendo en cuenta la rentabilidad y los costes de reforma. Fuimos avanzando poco a poco, centrados siempre en las necesidades del cliente final. No pudimos hacer toda la reforma de golpe, así que fuimos haciéndola planta a planta; creando poco a poco el actual Jardines de Sabatini.
La clave, escuchar al huésped
―¿Cómo lograste competir en un mercado tan saturado como Madrid y por qué el cambio de nombre?
―En Sol Meliá aprendí que, si un hotel queda obsoleto y adquiere mala fama, ya no hay forma de quitársela. Por eso decidí el cambio de nombre. Además, es vital invertir constantemente en el edificio. Escucho a mis clientes y actúo en base a sus feedbacks. Obviamente, me resulta más sencillo porque soy dirección y propiedad. Actuamos en los momentos de menor ocupación, analizando planta a planta y habitación a habitación.
La clave está en no dejar caer nunca el producto, que nunca se quede obsoleto. Y las decisiones las tomo siempre pensando a largo plazo, porque un cliente conseguido es un cliente que se queda conmigo. El cliente debe notar esas mejoras en base a sus necesidades. Por ejemplo, introdujimos Chromecast en las habitaciones para mejorar la experiencia del cliente, porque las SmartTV no acaban de funcionar bien, además de que tienes que poner tu cuenta y contraseña. Son detalles que aprendes de tus propias necesidades.
―Me dices que escuchas mucho al cliente. ¿Cómo utilizas ese feedback para mejorar?
―Leo todas las reviews que recibe el hotel, y las leo con detalle. Analizo qué edad tiene, de dónde viene y qué pide; por ejemplo, el cliente español es mucho más exigente que el americano. Un español puede ponerte 4 estrellas sobre 5 aunque haya tenido una experiencia magnífica; si el estadounidense pone 4 es porque algo le ha ocurrido durante la estancia. En resumen, cada comentario es como tener un asesor gratuito que me alerta sobre posibles mejoras.
―¿Qué tipo de viajero es el cliente principal del hotel?
―Antes de la pandemia, teníamos un 85% de clientes extranjeros, principalmente americanos, y el 15% era nacional. Sin embargo, la pandemia cambió eso completamente. Poco a poco, estamos recuperando a nuestros clientes extranjeros, siendo los americanos nuevamente el segundo mayor cliente, por detrás de los nacionales.
―¿Cómo manejaron la situación durante la pandemia?
―Fuimos uno de los pocos hoteles que se mantuvieron abiertos. Esto nos permitió atraer a nuevos clientes que estaban en Madrid por trabajo. A falta de protocolos de seguridad en las primeras etapas, incluso tuve que pedirle a una de mis alumnas chinas que me tradujera lo que estaban haciendo los hoteles en su país. Aunque fue un periodo muy complicado, el lado positivo es que hemos ganado clientes fieles.
Fidelidad = Reserva directa
―Entonces, ¿tienen un alto índice de fidelidad?
―Tenemos clientes de empresas que repiten por la comodidad y la ubicación, junto al Senado y el Palacio Real. También notamos que muchos de nuestros clientes llegan por recomendaciones de amigos o familiares. Así que la fidelidad no es solo de quien ya nos conoce, sino también de nuevas caras que vienen recomendadas. La pena es no poder tener más trazabilidad de eso.
―De hecho, tenéis un índice muy alto de reserva directa, pero a la vez, mucho cliente extranjero. ¿Cómo os lleváis con Booking?
―Es verdad que tenemos una alta tasa de reservas directas. Lo hemos conseguido gracias a incentivar la venta directa, ofreciendo ventajas exclusivas que no están disponibles en plataformas de terceros. Por ejemplo, ofrecemos incentivos como desayuno incluido para las reservas directas o las habitaciones con vistas al Palacio Real, que solo las vendemos en nuestra web. Y si el cliente que viene por una OTA la quiere, tiene que pagar un suplemento que nos llega como pago directo.
―Parece también que el teléfono ha recuperado protagonismo…
―Durante la pandemia aumentaron las llamadas porque la gente tenía preguntas específicas sobre nuestra situación y medidas de seguridad. Estamos trabajando para mantener ese nivel de interacción personal, ya que es fácil perderlo si no se cultiva activamente.
Hace años, la recepcionista que contestaba al teléfono pedía que se reservara por Booking, pues le era mucho más sencillo que la reserva entrara por ahí. Pero es que no quiero que lo dirija a nuestra web tampoco. Estamos perdiendo al cliente. Por eso, hicimos una labor de formar al recepcionista para que culminara esa reserva por teléfono.
―Como decías, la reserva directa incluye Wifi gratis y portátil, descuento en desayuno buffet, check in temprano, late check-out, habitaciones con vistas, ofertas especiales… Aun así, alguna OTA como Booking.com no lo pone fácil con programas Genius, Preferente Plus y hasta reduciendo parte de su comisión para acabar con la paridad y ofrecer un mejor precio en su plataforma que en la web del hotel. ¿Cómo lucháis ante eso?
―Para nosotros, la clave está en el pago directo en el hotel. Eso nos da visibilidad sobre lo que realmente está pagando el cliente. Los intermediarios están dispuestos a reducir sus comisiones para no perder clientes, pero eso tiene un costo para nosotros. La transparencia en la tarificación es esencial. Te intentan convencer de que hay mucho fraude para que lo hagas directamente con ellos, pero nosotros no entramos ahí. Eso sí, me ponen más pegas, me posicionan peor… Ante eso, hay que trabajar mucho y apostar por la diferenciación.
Experiencias diferenciales
―Hablando de diferenciación, Jardines de Sabatini tiene una puntuación media de 9.1. ¿Ha tenido algún impacto en la clientela?
―Pues estábamos en 9,4, pero hemos perdido algo de media con la llegada del turismo nacional. Pero aunque nuestra puntuación ha bajado un poco, seguimos destacando mucho en el mercado. Creo que una alta puntuación es un buen filtro para los clientes que buscan calidad.
―Vuestro hotel ofrece varias características únicas como una terraza con vistas al Palacio Real y un museo de coches antiguos. Cuéntanos más sobre estas experiencias.
―Cuando lanzamos el hotel, sabíamos que teníamos que ofrecer algo más que habitaciones y desayuno. Por eso, creamos experiencias únicas, como un «viaje en el tiempo» hasta 1910 a través de nuestro museo de coches antiguos que incluye también fotos de época de la hemeroteca de ABC. Te imaginas cómo era el Madrid del siglo pasado. De hecho, hay gente que se hospeda en el hotel solo para poder visitar este museo.
Y de la terraza, poco puedo añadir: Tenemos las mejores vistas del Palacio Real. Hasta los madrileños se sorprenden cuando vienen. Sin duda, es parte de lo que nos hace únicos y atractivos para nuestros huéspedes.
―Parece que el servicio al cliente es otro aspecto en el que se centran mucho.
―Absolutamente, la flexibilidad y la atención al detalle son fundamentales para nosotros. Nos esforzamos por adaptarnos a las necesidades de cada cliente y por ofrecer un trato personalizado que nos distinga de las grandes cadenas hoteleras. El trato cercano es algo que tenemos en el ADN de la casa. Esa flexibilidad también ayuda a la hora de tomar decisiones y adaptarnos rápidamente a los cambios en el mercado. A diferencia de las grandes cadenas, podemos «girar la nave» mucho más rápido para enfrentar desafíos y oportunidades.
―Jardines de Sabatini ha sabido también diversificar sus fuentes de ingresos: está la terraza, pero también hay una zona de eventos.
―Absolutamente, la diversificación nos permite organizar eventos únicos. No somos un hotel de reuniones, pero sí tenemos dos salas con media capacidad que permite organizar eventos diferentes. Con una terraza excepcional y un museo en las instalaciones, la experiencia se vuelve única para los asistentes. Además, adoro la creatividad, así que cuando se nos presenta un evento inusual, me emociono mucho.
Un equipo en quien poder confiar
―Entiendo que contar con un equipo fiel es crucial en todo esto. ¿Podrías hablarnos un poco sobre ellos?
―Tengo la suerte de contar con un equipo que lleva mucho tiempo conmigo. Somos como una gran familia; incluso hacemos actividades juntos fuera del trabajo para fortalecer los lazos. Esta relación cercana soluciona muchos problemas habituales en la industria, como la falta de comunicación entre departamentos, porque el personal de Pisos conoce perfectamente al de Recepción. Además, todos los empleados están contratados directamente, lo que crea un entorno laboral más unido. No hay ninguna subcontrata.
―Qué importante es esto en las camareras de pisos, por ejemplo.
―Sin duda, me parecen las empleadas más importantes del hotel. Llevan una vida durísima, tienen un trabajo durísimo y encima casi nadie las valora. Si una camarera de pisos prepara la habitación con cuidado y mimo, el cliente lo nota y va a salir super contento. Es el trabajo que más valoro en el hotel.
Tengo por ejemplo a una mujer de 62 años que no se quiere jubilar, que adora su trabajo. Dobla el pijama de los huéspedes y lo deja encima de la almohada. Son detalles que el cliente agradece muchísimo, porque se sienten como en casa. Aun así, no es fácil motivar a una camarera de pisos, porque cuando llega a su casa sigue haciendo el mismo trabajo. Por eso, hablo mucho con ellas, tienen objetivos y les doy diferentes opciones. Todo eso hace equipo.
Crisis de talento y sostenibilidad
―Durante diez años, has sido profesora en el Máster de Dirección Hotelera en la Politécnica. ¿Cómo ves la evolución del talento en la industria?
―La verdad es que la nueva generación, la Generación Z, me preocupa. A menudo carecen de la cultura del esfuerzo y la responsabilidad, lo cual complica la formación y la motivación. He notado una disminución en la calidad de los alumnos en la última década. Es difícil encontrar gente con una verdadera vocación en el sector. No entienden que tienen que empezar desde abajo.
Es importante saber cuánto se tarda en hacer una habitación, saber el esfuerzo que conlleva, para poder saber decirle a esa camarera de pisos que te importa su trabajo. Tienes que saber los timing y no apretar de más. Tienes que saber muchas cosas que solo aprendes cuando las haces, porque son trabajos totalmente operativos. Aun con todo, es un trabajo muy divertido, nos reímos mucho con las historias de nuestros clientes. Pero es verdad que cuesta encontrar gente con vocación y con ganas.
―Para terminar, quiero que me hables de sostenibilidad. ¿Qué papel juega en vuestro hotel y, especialmente, es algo que exija el cliente?
―A mí, personalmente, no me piden nada. Es más, tengo clientes que se quejan de que hayan desaparecido las botellitas de plástico; pues ahora hemos colocado dispensadores. Pero les explicamos el problema que hay con los plásticos de un solo uso. Eso, sin duda, es lo mínimo y es algo que el cliente sí valora. Todos tenemos que poner nuestro granito de arena y ser responsables con el mundo que dejamos. Tenemos que hacer todo lo posible por reducir desechos y seguir generando conciencia social. Sin duda, nuestra mentalidad ha cambiado mucho en los últimos años, pero tenemos que seguir avanzando.
―Y más en concreto, tenéis un proyecto de reutilización de residuo textil, ¿no es así?
―Exacto. En Jardines de Sabatini tenemos lavandería externa, pero la ropa es nuestra. Al final, mucha de esta ropa acaba rompiéndose y ya no puedes reutilizarla. Encontramos entonces una empresa a la que yo daba esta ropa en mal estado para convertirla en nuevos uniformes. También pueden reutilizarla para terceros, de manera que ese algodón se reutiliza. Cortan la parte dañada del uniforme y rehacen una prenda con la que está en buen estado, lo que permite ahorrar mucha agua y energía. Además, estos nuevos uniformes los cosen personas que estaban en riesgo de exclusión social.
De hecho, yo también trabajo con personas en riesgo de exclusión social; les formo, hacen unas prácticas y los preparo para que se queden conmigo o para que opten a otros trabajos. Ahora mismo, trabaja un chaval kazajo, refugiado político. Empezó en sala, pero cuando comprobé que hablaba francés, inglés y ruso, además del español, que aprendió rápidamente, lo puse en la recepción. Ofrece una atención al cliente sorprendente.
También trabajo con chavales marroquíes que han venido en patera y han aprendido la profesión y están trabajando en el hotel. Hay que estar muy pendientes para entrenarlos y formarlos, pero es verdad que yo también aprendo mucho de ellos y de su cultura.
La tecnología en 10 preguntas rápidas
―¿Qué papel juega la tecnología en Jardines de Sabatini?
―La tecnología cada vez es más crucial, especialmente en términos de análisis y estrategia. Sin embargo, enfrentamos problemas con la falta de integración entre distintas herramientas. Estos desafíos pueden consumir mucho tiempo y afectar nuestra operativa diaria.
―¿Qué herramienta te ha ayudado en tu día a día?
―A veces no hay que complicarse. Por ejemplo, utilizamos WhatsApp como herramienta de comunicación interna. Antes, las camareras de piso apuntaban las incidencias en el parte, pero no siempre lo veíamos o se solucionaba. Ahora, pueden enviar fotos de cualquier problema en las habitaciones, lo que ha mejorado la comunicación y agilizado las reparaciones.
―¿Qué motor de reserva utilizan? ¿Y PMS?
―El PMS es MasterYield y el motor de reservas, Mirai. También estamos desarrollando una solución de Business Intelligence (BI) para llenar algunas brechas de información que tenemos.
―¿Y qué hay del CRM? ¿Y del RMS?
―Utilizamos LoungeUP para el CRM. Dejamos de usar el RMS durante la pandemia, pero estamos considerando reintegrarlo, aunque los costos son altos.
―¿Utilizáis otras herramientas tecnológicas?
―Ahora estamos trabajando con una empresa para desarrollar una solución a medida para el departamento de pisos.
―Con toda su experiencia, ¿qué herramienta tecnológica diría que más te ha impactado en los últimos años?
―Para mí, las herramientas de gestión de la reputación en línea han sido muy transformadoras. Nos ha permitido escuchar a nuestros clientes y adaptar nuestras operaciones en consecuencia.
―¿Hay algo que le gustaría que las empresas tecnológicas hicieran para mejorar sus productos?
―Me gustaría ver herramientas más integradas que funcionen en un único entorno. La falta de integración y los problemas recurrentes pueden ser muy frustrantes.
―¿Existe algún aspecto de la gestión del hotel que aún no ha podido optimizar o automatizar?
―Estamos en el proceso de desarrollar una herramienta específica para el departamento de pisos. Queremos poder medir todo, desde el tiempo que toma limpiar una habitación hasta el uso de suministros como la ropa de cama.
Por ejemplo, nos hemos dado cuenta que entre en torno a un 14% de clientes ya no quieren limpieza diaria, sin embargo, siempre calculamos el número de camareras en función de las habitaciones ocupadas, pero no tiene por qué ser así.
Las herramientas tienen que ayudarnos a facilitar nuestra operativa.
