Aunque parece que ya está todo inventado y no queda hueco para una nueva estrategia o acción, la realidad es que seguimos en constante evolución. Este es el roll que jugamos dentro del Revenue Management actual, nos alejamos de la zona de confort, abrimos nuestra mente, pero ¿hasta dónde somos capaces de llegar?
Para lograr nuestro propósito y llegar más allá, utilizo el término de “laboratorio de ingeniería de ingresos”, que defino como la búsqueda constante de estrategias novedosas que nos permitan optimizar nuestros ingresos y escurrir un poco más la cuenta de resultados del hotel. No cabe duda que si seguimos haciendo lo mismo, siempre obtendremos los mismos resultados.
Pero, ¿cómo nacen estas nuevas estrategias?
El primer paso es fomentar la motivación y el trabajo en equipo. Debemos pensar que todo es posible, que podemos cambiar las cosas y que no existen barreras. Cuestionarnos por tanto todo lo que hacemos dentro del Total Revenue, sin encasillarnos solo en habitaciones. Para ello, debe de haber una reunión de estrategia semanal donde todo el equipo participe en una sesión de tormenta de ideas sobre unos objetivos previamente definidos. Mente abierta y “blue thinking” son las claves. Por ejemplo, si marcamos como objetivo aumentar el consumo de alimentos y bebidas, esta tormenta de ideas debe servir para tomar nuevas acciones y medir sus resultados. En este concepto, todas las ideas tienen cabida, la única que no sirve es la que no se plantea.
Recuerdo que en una de estas reuniones definimos un sistema y procedimiento que nos reportaba automáticamente los clientes que tenían el menor consumo del hotel en alimentos y bebidas tras la segunda noche de estancia. Como la estancia media era de siete noches, podíamos cambiar la tendencia de consumo de estos clientes durante el 70% de estancia restante hasta su salida. Estas tormentas de ideas deben de asemejarse a un laboratorio, donde el elemento novedoso y diferenciador toma relevancia. Nos enfocamos entonces en los 10 clientes o habitaciones con menor consumo, ofreciendo incentivos con una atención personalizada. Estos incentivos ofrecían experiencias gastronómicas locales únicas, lugares preferentes para una cena especial, ofertas individualizadas o artículos en cortesía, cuyo coste sin duda quedaba sobradamente compensado.
En definitiva, el objetivo de la estrategia era alejarnos de actuar de manera reactiva tras la llegada de posibles clientes a nuestros restaurantes, teniendo como propósito la búsqueda proactiva de ingresos en clientes con menor consumo. Sin duda, fue un caso de éxito, ya no solo en los ingresos de F&B y GOP, sino también en la satisfacción de cliente.
Este es un ejemplo orientado al departamento de alimentos y bebidas, pero si nos enfocamos en ingresos de habitaciones, podemos abordar el impacto del coste de la distribución. Extrañamente, todavía hoy en día hay cierta resistencia en los hoteles para hacer un análisis y conocer en detalle el coste real por canal. Entender los costes que genera la distribución es esencial para poder determinar las oportunidades y poder establecer objetivos. Precisamente, en este laboratorio de ingeniería de ingresos es donde se deben establecer las oportunidades del cambio elevando la estrategia actual. Para tratar de hacer más visible el impacto de la distribución, imaginemos un hotel de 200 habitaciones con una ocupación del 75%, donde el 20% de sus ventas viene a través de OTA con tarifas comisionables. Pues bien, el hotel por lo tanto ha vendido 150 habitaciones al día, que son 4.500 habitaciones al mes (simplificado en 30 días), de las cuales 900 fueron reservadas a través de las OTA. Si el ADR ese mes fue de 150 euros en estas reservas, el hotel estaría pagando más de 20.000 euros mensuales en comisiones, considerando el impacto del 20% en Mix.
Cabe considerar que, en resorts ubicados en destinos con fuerte presencia de touroperadores, es posible que la mitad de su inventario sea vendido a un precio neto al menos 25% más bajo que el canal directo. Cuando agrupamos estos dos factores en la ecuación (precios netos y comisiones), y añadimos costes en folletos, rappel de ventas u otros costes adicionales, evidenciamos el altísimo peaje de la distribución y también una gran oportunidad. En este sentido, bien merece la pena plantearse cambios, considerando objetivos a medio y largo plazo. De nuestro laboratorio de ingeniería de ingresos deben salir estrategias elevadas que aumenten el canal directo, y en consecuencia el ADR del hotel, reduciendo los costes de distribución. Como siempre comento, el ADR no nos dice todo lo que necesitamos escuchar. Es necesario ir más allá y desnudar los costes que se camuflan en el ADR del hotel para entender su impacto real en el GOP. Adicionalmente, si además invertimos la reducción de costes que vamos consiguiendo en estrategias de marketing online como Google y metabuscadores, potenciaremos exponencialmente el canal directo, marcando una nueva ruta. Además, una vez tengamos el dato de conversión por visitas y por tanto ratio ROI sobre las campañas en marketing online, podremos definir en nuestro laboratorio de decisiones cuánto, cuándo y dónde debemos realizar ciertas acciones de marketing, mitigando posibles riesgos y sacando el mayor rendimiento a nuestras estrategias. Como toda estrategia debe ser conjunta, si aderezamos con un programa de fidelización donde se ofrezcan tarifas exclusivas para miembros en el canal directo, caminaremos poco a poco hacia la receta de la rentabilidad.
Huir de ofertas generalizadas
Por último, este laboratorio de ingeniería de ingresos debe huir de ofertas generalizadas que lastren el largo plazo. Siempre el comportamiento de la demanda ha tenido dientes de sierra y, para ello, las estrategias deben adaptarse. Subir el precio sin un análisis previo del mercado o sin considerar otros factores como la sensibilidad de la demanda al precio o demanda adicional entre otros, puede también causar el efecto contrario del deseado, provocando incluso una disminución de los ingresos. Por el contrario, una estrategia simplista de bajar el precio en momentos de debilidad de la demanda supone por lo general perder el posicionamiento óptimo, impactando negativamente el RevPAR del hotel y dañando el largo plazo, retrasando la recuperación.
No podemos olvidar que una estrategia a favor de sólo un parámetro como ADR puede impactar negativamente otra variable como es la ocupación, no optimizando adecuadamente el RevPAR. Pero pensemos de nuevo en los hoteles vacaciones con una gran oferta gastronómica y costes operativos adicionales, donde el punto de equilibrio ya no lo marca tanto el RevPAR, sino el GOP. En este punto llegamos a la parte más significativa de los cambios de estrategia. Si consideramos una estrategia de manera aislada en favor de una sola variable, puede impactar negativamente otras variables que quizá no hayamos considerado. Este pensamiento de laboratorio de ingeniería de ingresos debe analizar y anticipar el impacto total desde una visión global, considerando siempre la implicación que tiene un cambio de estrategia en el conjunto del negocio.
Estos son solo algunos ejemplos y es evidente que no siempre vamos a poder cambiar las cosas de un día para otro, pero si trazamos una vía estratégica novedosa y creativa, estaremos en el camino de encontrar el ansiado punto de equilibrio óptimo para el hotel. Por todo ello, siempre es importante contar con un profesional en Revenue Management que lidere el proceso con visión global, mente abierta y espíritu de equipo. En definitiva, la búsqueda constante de certidumbre con creatividad y “blue thinking”, es lo que trasforma una reunión de estrategia en todo un laboratorio de ingeniería de ingresos.
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