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La Escuela de Negocios Turísticos Forst tiene abiertas las puertas del Campus Revenue 2022 del 10 al 17 de febrero. Con esta iniciativa pretenden acercar los secretos más actuales del revenue hotelero a profesionales y estudiantes del sector.
Estas jornadas reúnen a profesionales de la industria para que compartan su experiencia vía online con los participantes. En este marco, Diego Fernández, director de revenue y distribución en Palladium Hotel Group, ha realizado una interesante ponencia sobre los tres elementos clave que debemos controlar para tener éxito.
El revenue como cultura
Lo primero que ha dejado claro el ponente es que «la cultura del revenue management debe estar al mismo nivel que la cultura de servicio», porque el trabajo va a costar mucho de lo contrario. Por eso, todo el hotel debe ser consciente de que esta técnica consiste en «sacarle el mayor rendimiento posible al inventario para ganar lo máximo posible».
Es decir, que todo se resume en la rentabilidad. Por eso Diego Fernández asegura que «hay que tener una cultura de rentabilidad mucho más allá del ingreso». Esta idea, además, debe estar integrada en el ADN de la compañía.
Las claves del revenue hotelero
Para poder remar en la misma dirección y triunfar en este propósito, hay unas cuantas claves fundamentales. La primera reside en el liderazgo, pues hay que «ser capaz de dirigir el equipo». Después nos encontramos con la formación, ya que el personal debe estar al día y para eso es «importante contar con formación interna».
A continuación, no hay que perder de vista que los revenue managers tienen que «trabajar la venta interna» para que el resto de la empresa sepan en qué consiste su trabajo y entiendan los objetivos, que son comunes para todos. En esta línea, no hay que pasar por alto la visibilidad externa, que pasa por «ir a eventos, sacar la cabeza del Excel y mirar hacia delante, hacia el futuro».
También es necesario un «incremento de los beneficios a través de la optimización del precio y la ocupación», así como la «mejora del upselling, del cross-selling y del cash flow del establecimiento». Al fin y al cabo, el revenue «te obliga a ser más flexible» y a estar pendiente de la competencia, por lo que al mismo tiempo «mejora el acceso a la información». Así le sacas más partido a las tarifas.
No hay que perder de vista que el revenue conlleva algunos riesgos, como el de conflicto con otros departamentos por un mal entendimiento. En el caso de los hoteles, el principal problema es «una falta brutal de tecnología» o de información. Algunos sitios tienen carencias del PMS y un excesivo uso de la confidencialidad de los datos, que impide que se compartan y esto dificulta la toma de decisiones del revenue manager.
Las 4 bases que lo sustentan
En cuanto a las bases sobre las que se sustenta este motor fundamental del hotel, existen cuatro patas principales, que son:
- Las personas. El equipo «debe estar dimensionado de manera correcta para desarrollar su trabajo sin problema». Por eso vuelve a recordar la importancia de formar a estos profesionales.
- Los datos. Sin datos no hay revenue, por eso deben ser únicos y estar limpios. También, «tener un sistema que haga accesible esa información». Asimismo, hay que «definir qué significa cada dato relevante y generar métricas que analizaremos de manera cíclica».
- La tecnología. Es una herramienta fundamental, pero «de nada sirve si no tienes un equipo que la sepa utilizar y sacar el mayor rendimiento». Eso sí, insiste en que «sin tecnología, empleamos mucho tiempo en la fase de recopilación». Por eso es tan importante, porque automatiza las tareas de bajo valor añadido.
- Los procesos. Hay que definir cómo se trabaja y todo el mundo tiene que hacerlo de manera homogénea. Sin caos, el trabajo fluye mejor y se consigue que todo el equipo fluya.
Hay que ser muy consciente que, como explica Diego Fernández, si una de estas cuatro bases no está establecida y asentada, «el establecimiento está perdiendo pasta». Además, considera que «el revenue se tiene que medir por el número de decisiones que toma al día, porque cada decisión es dinero», así que conviene que todos estos elementos estén bien integrados.
Las estrategias clave sobre el producto
Para Diego Fernández es esencial tener presente qué es lo importante en un hotel. «El cliente es fundamental en esta ecuación», asegura sin duda. Por esa razón, un buen revenue manager tiene que ser consciente de que al huésped no le interesan los resultados. Solo le importa el producto final, de ahí que sea necesario saber crear valor.
En el caso concreto de Palladium Hotel Group, intentan que los huéspedes se vuelvan fans de la marca. A partir de ahí, trabajan para crear experiencias únicas. Esto es esencial, ya que podemos dividir el producto en la suma de tres partes: los atributos tangibles que son las facilities y el servicio, junto a los atributos experienciales.
Nuestro producto es el hotel, que consta de la conjunción entre edificio, servicio y experiencia. Precisamente este último punto es el más importante, porque multiplica de manera exponencial el resto. Si no te centras en las experiencias, te conviertes en «una facilitie sin chicha ni limonada».
Es más, «puedes tener un hotel cascado, pero si tu experiencia es brutal el cliente repite». De ahí que el efecto wow sea tan relevante. Volviendo a Palladium, ellos optan por ser disruptivos y sorprender a los clientes, una tarea que cada día es más complicada, aunque merece la pena.
Saber aportar valor al rack de habitaciones
A nivel de revenue management, explica que «podemos impactar en el diseño del producto mediante la configuración del rack de habitaciones». Ser conscientes del tipo de estancias que tenemos es vital para sacarle provecho tanto a las vistas, como a la localización o los servicios con los que cuenta. Porque, si un cuarto da al mar o tiene unos metros más, hay que sacarle beneficio.
Sobre todo es importante aplicar estos consejos en las suites, ya que Diego Fernández considera que en este aspecto «fallan mucho» los hoteles. «Hay que otorgarles valor para que la gente lo perciba y esté dispuesta a pagar más por ellas», asegura. Aunque al principio le cueste más al hotel, merece la pena la inversión.
Recomienda incorporar mejoras como acceso a prensa, una cafetera de calidad, traslados al aeropuerto, descuentos en masajes, acceso al spa o a espectáculos y check in privado, por poner algunos ejemplos.
Luego, considera que hay que mejorar las descripciones y las fotos que encontramos online. Su consejo es contar con imágenes «que comuniquen», en la que haya buena iluminación y se vean las estancias ordenadas. También hay que «evitar las fotos de espacios comunes vacíos o con clientes mirando a cámara». Eso sí, advierte que hay «no hay que engañar», pues hay una «fina línea» entre un retoque y una mentira.
Por todo esto, recomienda contratar a profesionales de la imagen y de los textos, para también contar con descripciones atractivas y adecuadas de SEO. Así estarán adaptadas a la comprensión del cliente, que no tiene por qué conocer la jerga hotelera ni entender a la primera qué es un tipo de habitación Twin o King.
Descubre el perfil de un revenue exitoso
Por último, en la conferencia se pudo hablar de las competencias básicas de un buen revenue manager. Al ser un trabajo complejo, depende de varias variables, aunque también importa mucho la actitud. Por ejemplo, «no debe existir el no, hay que decir ‘sí, pero a este precio'», afirma.
Además, explica que «hace falta tener capacidad de análisis, facilidad con la tecnología, ser un jugador en equipo, realizar escucha activa, poseer relaciones personales, habilidad para hablar en público y capacidad negociadora».
En definitiva, se puede decir que las competencias base son la capacidad analítica, que implica facilidad con los números, y la capacidad de comunicación. Este último punto debe trabajarse, porque hay que «saber adecuar el mensaje al público» para vender las ideas.
Después existen unas competencias técnicas, que se resumen en poseer conocimientos de Excel y matemáticos. A ellas hay que añadir las competencias transversales, que complementan el perfil. En este grupo encontramos la organización en el trabajo, la autonomía en la toma de decisiones y la iniciativa.
Con esta combinación se puede gestionar el trabajo con la confianza necesaria. Al mismo tiempo hay que proponer mejoras, pues «de nada sirve un revenue manager reactivo que solo se dedique al análisis».
Respecto a la diferencia entre un trabajador nuevo y un experto, hay unas cuantas. Para el director de revenue y distribución en Palladium Hotel Group, un revenue manager que acaba de empezar debe manejarse en Excel y ser buen analista, porque el resto de competencias se pueden ir puliendo. Por su parte, alguien senior aporta el valor de previsión. «Valoro más esa capacidad de forcastear que el pricing”, asegura, porque “el saber ver lo que está por llegar» es clave.
El cambio no llega solo
Para concluir, Diego Fernández de Ponga insiste en que es necesario mantenerse activo y lanzarse a actuar. En concreto, menciona el impacto que tuvo para él una frase de Javier Jiménez Pastor, director y fundador de Forst, que se encargó de presentar y cerrar la ponencia.
«Javier me dijo una frase cuando le conocí que me cambió la vida», ha relatado. La frase en cuestión es casi un lema: «cuando haces cosas pasan cosas». «Fue una revolución», asegura el experto en revenue. Ante esto, su mentor ha añadido que «vivimos en una normalidad, la de hoy, así que no esperéis a que esto escampe, porque jamás va a hacerlo».
Ante esta perspectiva, insiste: «haced cosas». Solo así se pueden poner en marcha los conocimientos adquiridos en esta jornada dedicada a los secretos para obtener un buen revenue hotelero.
Imágenes cedidas: Austin Distel en Unsplash, Edelle Bruton en Unsplash
