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El debate de Revenue Management siempre es uno de los más esperados de cada edición de TecnoHotel Forum. Con Chema Herrero a los mandos, moderador oficial de esta mesa, el encuentro contó con la presencia de Alex Urgell, Cluster Director of Revenue Management Arts Barcelona & W Barcelona en Marriott International; Patricia Diana, Area Manager, New Business EMEA de IDeaS; Lluis Sabaté, Head of Revenue Management & Commercial Strategy en Sercotel Hotel Group y Nicolò Rolle, VP of Sales Southern Europe & LATAM en Lybra.
Se pusieron muchos temas sobre la mesa, se habló de Total Revenue, pero también de formación, de segmentación y de datos. Porque como ha remarcado Chema en más de una ocasión, “sin datos no hay paraíso”.
El Excel sigue ahí…
El debate comenzó muy anclado al pasado. O no tanto. Porque Chema Herrero preguntó si todavía se sigue usando el Excel en los hoteles. Pregunta recurrente, pero a la que año tras año se responde igual: sí. Aun así, Patricia Diana reconoce que se ha mejorado mucho en los últimos años y se ha ganado en madurez. De todas formas. “solo el 20% de los hoteles de todo el mundo usa sistemas RMS; y más de la mitad son grandes cadenas que usan sistemas propios”. Por desgracia, “el Excel sigue siendo el gran amor de los revenue managers”.
Nicolò Rolle, de Lybra, ve por su parte cierto cambio en la tendencia a raíz de la pandemia. “Los hoteleros se han encontrado ahora con que los datos históricos no le sirven y han empezado a utilizar otros datos que no tenían”, señala. De ahí que se haya disparado la digitalización en estos meses. El viajero reserva con un booking window mucho más corto, por eso el revenue debe reaccionar de forma mucho más rápida. “Con un mercado tan dinámico no podemos seguir utilizando el Excel si queremos que nuestra estrategia tenga éxito”, recalca.
Para Lluis Sabaté, de Sercotel, esta digitalización ha venido también forzada por la necesidad de optimizar procesos. “Muchos hoteles han apostado por la automatización para poder optimizar recursos humanos”, señala.
En busca del forecasting
Ante esa falta de datos históricos, los hoteleros han tenido que echar manos de otros ratios para poder entender un poco la evolución de la pandemia en cuanto a forecasting. Alex Urgell, de Marriott, asegura que en su hotel han vivido el efecto “ola de surf”, como ellos mismos lo han bautizado. “Mirabas el pick up y a medida que llegaba el final de mes veías como tu volumen iba bajando; vimos evolución con el lead time de las reservas. Esto es, mientras estuvieras en la ola, esta no se rompía… podías hacer tus previsiones”, argumenta. Por eso, si en vez de tener que meter manualmente los datos tienes una herramienta que lo hace por ti, “tienes mucho más tiempo para analízalos e implementar mejores estrategias”.
Porque en estos meses ha cambiado todo: el perfil de cliente, las nacionalidades… “Si tienes a tus clientes segmentados es mucho más fácil enfocarte en aquellos que te interesan”, concluye. Por ejemplo, en Sercotel han trazado al cliente nacional por comunidades autónomas. “Nunca habíamos trazado a clientes que van desde Barcelona a Madrid o desde Madrid a Valencia de cara a hacer promociones, adwords…”, cuenta. Aun así, Chema Herrero considera que estamos un poco dopados con el viajero nacional. “Estos clientes el año que viene se irán fuera, por eso necesitamos que vuelva el cliente internacional”, explica.
¿Nos faltan datos?
Ahora mismo es difícil hacer un forecast, por eso tenemos que adaptarnos a los nuevos tiempos y también al nuevo consumidor. “Hay otras variables que se pueden utilizar para intentar prever la demanda: búsquedas de vuelos o de hoteles en mi destino representan una intención de reserva o de viaje”, explica Nicolò Rolle. Esto es, si gracias a los datos sabemos que hay presión de búsqueda o de demanda sobre mi destino por parte del viajero británico, puedo organizar campañas de Marketing para que atraigan ese tráfico a mi web.
“También está la variable de los costes”, añade Rolle. En su opinión, antes de la pandemia pocos miraban los costes variables, los que me genera cada canal online… “A través de la tecnología se pueden optimizar los procesos internos operativos de un hotel para ser así más rentables. Sería interesante a su vez saber qué tipo de coste me genera cada segmento para adaptar luego mi producto a la demanda que pueda tener”, cuenta.
Esto va muy ligado al Total Revenue Management que desarrollan en el W Barcelona donde trabaja Alex Urgell. “Intentamos canalizar hacia la reserva a aquellos canales y segmentos que sabemos que nos van a dar mayor rentabilidad”, explica. Pero mirando siempre más allá de la habitación. Los hoteles tienen clientes más sensibles al precio y menos. No podemos estancarnos. “Debemos jugar con nuestro perfil de cliente para poder así recuperar nuestro precio medio”, analiza. Cuando se empezó a flexibilizar el estado de alarma, en W Marriott empezaron vendiendo cenas a los clientes locales a precio elevado, pero que incluía un precio más asequible de habitación para que les fuera rentable quedarse a dormir.
Rediseñar el inventario
Asimismo, es momento de rediseñar el inventario a través del data, analizarlo de nuevo y darle una vuelta de tuerca para ver si puedes jugar con la tipología de habitación. “Hay que mirar a todas las habitaciones con los ojos del cliente e identificar puntos fuertes y puntos débiles de tus habitaciones. Porque crear una habitación ‘peor’ nos da la oportunidad de poner un precio base. La siguiente habitación va a tener un precio más elevado y con eso puedes ir escalando tu precio medio”, argumenta Alex Urgell. Pero claro, hacer todo eso con un Excell es imposible. “Los hoteles deben entender que invertir en tecnología no equivale a quitar a una persona, sino a dar a esa persona más tiempo para que pueda tomar mejores decisiones”, concluye.
“Los hoteleros no necesitan implementar más datos (clima, tráfico aéreo…), sino aprender a trabajar con el dato que ya tienen; a profundizar”, explica Patricia Diana, de IDeaS. Eso sí, “como proveedores tenemos que facilitar que la tecnología agilice la toma de decisiones; no podemos permitir que el revenue tarde tres horas en analizar los datos que les aporta nuestro RMS”, añade Rolle.
La falta de formación
Pero para poder analizar los datos hace falta gente formada y capacitada para la toma de decisiones. Y en opinión de Sabaté, “hoy falta mucho profesional capacitado”. Aun así, Patricia Diana se muestra optimista y reconoce que la situación está cambiando y que va a darse pronto un cambio generacional con gente mucho más formada en Revenue Management. Para Sabaté, lo que más echa en falta se profesionales formados en Ciencia de Datos, en Estadística y en análisis y comprensión de estos datos.
Diana continúa con el debate asegurando que el profesional de Revenue tiende a ser multidisciplinar y no tanto un analista, “pues para eso está la tecnología”. En resumen, “tiene que ser un estratega, un conocedor del negocio y muy buen comunicador, porque tiene que vender cosas que no se entienden a la primera”. Por todo eso, considera que va a ir ganando peso en la organización del hotel. “Es una figura clave”.
Alex Urgell, que también es profesor en CETT, reconoce que los revenue managers todavía no tienen peso en los hoteles independientes. “Revenue, Marketing y Ventas deben estar a la misma altura, hablar el mismo idioma; solo así los debates serán mucho más productivos y enriquecedores para la estrategia del hotel”, asegura. Cuenta además que en Marriott se encontraron hace unos años con un problema: “Faltaban perfiles suficientes, por eso decidimos contratar a un júnior para que trabajara con nuestro perfil más sénior, para que se fuera formando y poder ir tomando decisiones relevantes en el futuro. Pagas dos sueldos, pero siempre tienes a un revenue formado y en línea con el resto de departamentos”.
¿Año de la venta directa?
Cuánto se está hablando de la venta directa este año. Obviamente, con un segmento puramente nacional, es fácil que este ratio suba, pero en cuanto la situación vuelva a la normalidad, los porcentajes volverán a su cauce, o al menos eso piensa Lluis Sabaté. Para Patricia Diana, siempre es buen momento para intentar optimizar la estrategia de distribución. “intentando aprovecharse del canal que nos sea más rentable, sea o no el directo”, avisa. Pero para tenerlo claro hay que tener muy claro el dato para saber qué aporta cada canal.
Pero a la vez hay que sacar adelante nuevos productos, nuevas experiencias. Y sobre todo tener muy clara la estrategia. Hace falta creatividad, pero también saber cómo monetizar. Porque, como bien señala la Area Manager de IDeaS, “a nivel de Revenue te generan lo mismo siete reservas de una noche que una reserva de siete noches, pero a nivel de costes no. Ahí es donde tenemos que empezar a trabajar. Hay mucho que hacer con muchos menos recursos, por lo que debemos centrarnos mucho más en ese total profit”.
De nuevo entra el juego el Total Revenue. Como bien señala Rolle, de Lybra, “debemos conocer a nuestro cliente; por ejemplo, hay ciertas nacionalidades que pueden gastar mucho más en el restaurante que otras, por eso nos puede interesar bajarles un poco el precio de la habitación”, cuenta. O si a un cliente le gusta el spa y sé que va a invertir dinero en él, pues igualmente puedo bajarle el precio de la pernocta.
Mucho más que una habitación
Así que, como sentencia Alex Urgell, en 2022 deberemos estar muy atentos al precio. “Tenemos que enfocarnos en el Total Revenue, porque a veces vender una habitación 10 euros más barata es rentable si ese huésped se gasta 200 euros en el restaurante”. Para Lluis Sabaté, de Sercotel, la clave está en hacer un buen análisis DAFO de nuestros hoteles. “Hemos visto que hay hoteles que por reducir costes han cambiado mucho su producto. Quizá algunos de nuestros competidores ya no lo son, por eso tenemos que saber dónde nos posicionamos dentro de nuestro mercado”. A esto hay que sumar un control absoluto de los ‘hot days’, de los eventos importantes “y entender también cuánto está dispuesto a pagar el cliente”, añade.
Para Patricia Diana, la clave pasa por conocer tu negocio, demanda y cliente. “Hay que perder el miedo a la tecnología y pensar más a largo plazo. Además de gestionar el talento e invertir en nuestro equipos”. Para Nicoló Rolle, de Lybra, la cuestión se reudce a trabajar con datos más frescos, porque si no toda la estrategia se viene abajo. “A esto hay que sumar la expansión de la figura del revenue manager para que trabaje a otros niveles, es decir, para que hable con el personal de Marketing, de F&B, de Ventas… Tiene que influir en toda la estrategia del hotel”.
La ética en el precio…
Pero antes de cerrar el debate, Chema Herrero quiso hacer un último apunte en relación a los ‘hot days’ que remarcaba previamente Lluis Sabaté. ¿Dónde está el límite?, se preguntó. Esto es, ¿podemos vender habitaciones a 3.000 euros la noche solo porque estemos en Fallas o se esté celebrando Mobile World Congress?
“Todo dependerá de lo que esté dispuesto a pagar el cliente. ¿Dónde está el límite a la hora de comprar cigalas en Navidad?”, se preguntó Lluis Sabaté. En verdad, es un tema de oferta, demanda y compresión del mercado. “No creo que sea algo que podamos controlar”.
“Pero si éticamente sabes que tu habitación vale 300 y ves a tu competencia poniendo el precio a 500…”, barruntaba Chema Herrero. “The sky is the limit”, sentenció Patricia Diana. Y es que en su opinión el Revenue se basa en la ley de la oferta y la demanda. “Esa es su esencia”. Porque la percepción de valor es muy subjetiva. “Igual para un cliente que está acostumbrado a hospedarse en Nueva York tu habitación vale 500 o 600, aunque tú pienses que vale 200”, razona.
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Imágenes cedidas: TecnoHotel Forum / Plataforma de Negocio 2021
