Los eventos presenciales han vuelto y lo hacen con el ITH Innovation Summit, que se celebra en el NH Collection Eurobuilding. Uno de los debates más entretenidos de esta primera jornada ha sido el protagonizado por diferentes CEOs y directores generales hoteleros.
En concreto, han participado Willy Díaz, CEO Artiem2028 & Sales Director de Artiems Hotels; Gonzalo Armenteros, fundador y CEO de Soho Boutique Hotels y Carlos Martínez, director de Operaciones de Paradores. La moderación ha corrido a cargo de Bruno Hallé, de Cushman & Wakefield.
Y aunque todos los hoteleros comenzaron recordando lo complicado que fue 2020, han coincidido también en el buen verano que han vivido y en lo bien que pinta el último trimestre de 2021. «Prevemos facturar un 20% menos que en 2019, pero estos meses están siendo muy positivos», remarcaba Willy Díaz. La cadena, asegura, ha subido ADR, mejorado ratios, productividad y satisfacción tanto de cliente interno como externo.
Lo mismo ocurre con Paradores, que ha cerrado el mejor verano de su historia. De hecho, han podido incluso subir precios, aunque el otoño-invierno preocupa más, al haber por el momento poca reserva extranjera.
Misma situación para Gonzalo Armenteros. «Estamos empezando a superar los ratios de 2019, un año que fue récord», recuerda. En estas últimas semanas, «el precio y la ocupación se han disparado; la perspectiva es muy buena».
De lo que no hay duda es de que los viajeros están deseando volver a salir. Lo necesitan. Pero también quieren hospedarse en seguridad, de ahí que las cadenas hayan tenido que hacer un plus en comunicación para poder informar sobre todas las medidas que han llevado a cabo en seguridad e higiene.
Para ello, también ha hecho falta educar al cliente en estas medidas. «Hemos tenido que luchar para que se cumplieran algunas medidas de seguridad como la distancia», reconoce Willy Díaz. Aunque la que más ha costado ha sido la reserva previa de horarios para establecer desayunos, comidas y cenas. «La gran ventaja es que ya no hay que hacer colas», añade.
«Hemos aprendido a comunicar mejor», concluía Gonzalo, de Soho Boutique Hotels.
La era de la digitalización
Los tres hoteleros también han coincidido en que durante el parón, se apostó y mucho por la digitalización. Por primera vez en la historia, las cadenas pararon, por lo que hubo tiempo de reflexionar. Gonzalo añadía que ellos han optimizado el big data para conocer mejor a un cliente que ya era digital.
«Hemos aprovechado el parón para mejorar procesos digitales para facilitar la vida del equipo y del cliente», señalaba a su vez Willy Díaz. Entre sus apuestas, el check-in online, mejorar la satisfacción de los trabajadores o apostar por el Business Intelligence. El objetivo, muy claro: «mejorar la productividad y facilitar los procesos», algo que asegura han conseguido con creces.
Por su parte, en Paradores han implementado herramientas con el objetivo de mejorar la experiencia de cliente. «Queremos, por ejemplo, que el huésped ahorre tiempo en el check-in, pero no en la recepción, porque lo que queremos es que el trato sea mucho más personalizado; que la interacción sea mayor sobre cuestiones que de verdad aportan valor».
Un gran problema con el empleo
Otro de los grandes pilares del debate tuvo que ver con el empleo y, más en concreto, con la dificultad de encontrar trabajadores cualificados en el sector. «Los empleados júnior no asumen que la hostelería es sacrificada, por eso tenemos que cambiar nuestra forma de ofrecer empleo o perderemos trabajadores», explica Carlos Martínez, de Paradores.
Los millennials y centennials valoran más su tiempo libre. «No hablamos de problema de dinero; sino que estos empleados que se incorporan ahora al mercado buscan otra cosa. Por eso, en Paradores estamos inmersos en un cambio profundo de nuestra mara para atraer a estos profesionales», cuenta.
«La gente valora mucho su tiempo libre, sus experiencias», añade Willy Díaz, de Artiem. Y es que la huida de talento en el sector es un problema que se debe afrontar con garantías. Tanto que a veces ya no es falta de personal cualificado, sino falta de personal en sí. «Tenemos que retener al talento. Por eso, trabajamos tanto poder compaginar vida laboral y personal. Aun así, el dinero también es importante», quiso aclarar Gonzalo, de Soho Boutique. Por eso, reconoce que a los empleados hay que cuidarlos y darles un plan de proyección.
Asimismo, todos están de acuerdo en que falta formación. «No se forma bien a muchos trabajadores, por lo que cuesta mucho encontrar a buenos profesionales que trabajen en la cocina o que sean jefes de sala», añade. Hasta el punto de que ha habido que cerrar plantas de hotel o restaurantes por falta de personal. «Los empleados son la base de nuestro negocio», remató Armenteros.
Previsión otoño-invierno
Y tras esta radiografía del sector, tocó aventurarse en el futuro a corto plazo. Paradores definió la situación en una palabra: incertidumbre. Esta cadena, en temporada baja, vive del MICE, de los grupos y de los extranjeros, tres segmentos que aún no se han reactivado. «El cliente nacional no va a aguantar la demanda en los próximos meses», reconoce. Aun así, reconoce que 2022 se ve con otra perspectiva, «pues se está reactivando a ritmo de prepandemia».
En Artiem, la situación es muy desigual. Hay hoteles que están un +40% en reservas respecto a 2019 y otros por debajo. Aun así, creen que gracias a la optimización que han llevado a cabo en sus empleados y a la mejora de ciertos procesos, van a obtener unos resultados interesantes.
Por último, Gonzalo Armenteros afirma que en verano el 90% de las reservas han sido de españoles. «Ahora el internacional se ha empezado a disparar», reconoce. Por eso, confían en que les va a ir bien: «el huésped nacional va a seguir viviendo y el internacional está empezando a llegar fuerte». Es más, considera que si la situación continúa así en 2022, se prevé un nuevo año récord. Aun con todo, todavía hay muchas reservas de última hora y raramente el pick up supera el mes o mes y medio.
En definitiva, la pandemia ha servido a muchos hoteles para parar, estudiar qué se hacía, cómo se hacía y en qué podían mejorar. «Hemos tenido una capacidad de adaptación brutal», reconocía Martínez, de Paradores. Y ante todo, concluía Armenteros, «hemos trabajado con humildad. Las cadenas hemos hablado entre nosotras, hemos aprendido procesos, hemos colaborado y eso es muy positivo. Además, hemos aprendido a negociar más y mejor».
