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En los últimos 20 años, hemos vivido en nuestro sector una de las transiciones más profundas, tanto generacional como tecnológica. Si hacemos balance, constatamos dos grandes factores que han impactado directamente en las personas profesionales de la hotelería y la consideración sobre sus perfiles y roles: El modelo estratégico de crecimiento económico y el fenómeno de la digitalización.
El modelo estratégico de crecimiento económico y su evolución
Centrándome en el primero, puedo afirmar que el modelo estratégico de crecimiento económico de las primeras fórmulas corporativas hoteleras, esencialmente familiares, fue un modelo adaptado a aquellos tiempos sociales y políticos: direcciones muy rígidas, jerarquizadas y autocráticas, gran volumen de producción, costes muy ajustados —la austeridad como valor transversal en las plantillas— y la eficiencia. Esto heredamos los estudiantes al llegar a la hotelería en el año 2001.
El concepto actual de cultura empresarial, que incluye un legado que llamamos “responsable” con la humanidad más allá de la propia actividad, no existía. La cultura era el modelo de crecimiento económico en sí. Con perspectiva, afirmo que la sostenibilidad económica es vital —sin márgenes ni clientes no subsistimos— pero tampoco podemos desarrollarnos sin considerar los equipos y sin respetar el entorno. Estos cuatro componentes son fundamentales y, como tales, deben ser considerados y respetados sin canibalizarse entre ellos.
En eso ha fallado el modelo del que todos hemos participado: las variables del factor humano o medioambiental, que de inicio no se priorizaron, tampoco se adaptaron a la evolución social, provocando un desajuste que ha ido degenerando hasta la pérdida actual de identidad y orgullo de pertenencia o la aparición de conceptos como la turismofobia, por no dimensionar bien la multiplicación exponencial demográfica mundial y los movimientos de flujos.
Los profesionales de 2001 éramos nietos de una dictadura militar y una posguerra civil. Eso formaba parte de nuestro ADN y hoy ya queda muy lejos. Aceptábamos, de forma natural, que la información y la autoridad estaban en las cumbres y no en el nivel más operativo, donde imperaba la obediencia. Pensábamos poco porque, básicamente, los procesos eran muy manuales y nos copaban el tiempo. Las carreras profesionales eran mucho más lineales que hoy, el mercado laboral era menos global y poco dinámico.
Asimismo, en el año 2001, las mujeres ocupaban los lugares de menor cualificación y las que ya habían conseguido posicionarse como directivas, eran realmente una excepción. Os recomiendo leáis a grandes expertas como Mercè Brey o Eva Vila-Massanas sobre el género y el corporativismo.
El ejemplo de hospitalidad debe darse desde dentro hacia afuera. Y la mayor parte del tiempo no ha sido así. Si hoy seguimos privando al talento de su pensamiento, lo amedrentamos y lo limitamos a ejecutar instrucciones, estaríamos generando improductividad, pues si al talento le restas realidad, responsabilidad y creatividad, le coartas lo que necesitamos en la nueva era del small data, que nombra Xavier Marcet cuando habla del management humanista y del nuevo «trabajador del pensamiento». El big data lo va a tener todo el mundo, pero el small data, el pensamiento afinado, la capacidad de preguntar, de tomar decisiones y relacionarse a partir de los datos, en ello habitan las profesiones futuras y eso precisa de estructuras más ágiles y horizontales.
Estos últimos 20 años han sido la época más álgida de los egosistemas, donde ni éramos inclusivos con la diferencia ni permisivos con el error. El error era una vergüenza, un síntoma de debilidad, ni qué decir de manifestar alguna dolencia o discapacidad. La inclusión era anecdótica.
En la actualidad, como bien explica mi amigo Ángel de Lope, experto en sistémica, las personas demandan algo distinto: centros de trabajo donde vivir una experiencia digna de valor, inclusiva, diversa, donde se garanticen más aspectos que el mero acuerdo contractual de subsistencia, como el bienestar, reconocimiento, desarrollo, estima, un ecoExistema genuino y además las imposiciones europeas también van en ese sentido, que las personas sean portadoras de valor, que vivan dignamente las organizaciones y eso va muy unido al pensamiento. La mejor predisposición para que el talento ofrezca valor es propiciar equilibrios de salud, física y emocional. Desde ahí debemos enfocar la selección y la fidelización del talento.
Todas las crisis vividas reafirmaron el modelo inicial de crecimiento, excepto la última crisis pandémica que fue un clic relevante para el talento hotelero y planteó que un modelo más regenerativo era necesario: la conciliación arraigó con fuerza y los profesionales probaron otras alternativas, conscientes y anclando un nuevo lema incipiente: «Somos una vez en la vida». Muchas escuelas de turismo empezaron a perder alumnos. ¡Quién diría que hubo un tiempo en que mirábamos la formación como un derroche! Ahora queremos profesionalización y especialización. Quizás series como «Hotel» o «Vacaciones en el Mar» ayudaron a que sintiéramos que estábamos en un sector memorable. ¡Tomen nota las nuevas plataformas de contenidos y gaming! ¡Os necesitamos para el re-branding! Ahí lo dejo.
La atracción del talento debe adelantarse a cómo lo hacíamos hace 20 años porque los jóvenes hoy acceden antes a la información. Así como escuchar las asignaturas pendientes que el talento nos reclama.
Aquellos que aún nos sentimos orgullosos de pertenecer a un sector que ha facilitado la transmisión de conocimiento y cultura entre países por diversos motivos—ocio, médicos, académicos, deportivos o hasta de congresos—, y que ha contribuido a la mejora continua del transporte para grandes grupos de personas, debemos compartir nuestra experiencia y explorar nuevas posibilidades. Gracias a nuestro sector, hoy podemos viajar de una ciudad a otra más rápidamente y disfrutar de experiencias increíbles.
Las personas profesionales que nos dedicamos a la hotelería y turismo somos el sector de la felicidad. ¿Alguien imagina por un momento que suprimiéramos estas conexiones sociales? ¿Esos sueños vacacionales, esos anhelos culturales más allá de nuestras fronteras?
El fenómeno digital, factor clave para el talento
El segundo factor determinante para el talento ha sido la DigitalizAcción, un fenómeno que rebautizo así porque nos ha predispuesto a la acción en un tiempo de récord histórico, un tema que da para otro artículo que publicaré en la web de TecnoHotel.
En definitiva, la lección aprendida en estos años es que el crecimiento debe contemplar una responsabilidad de sostenibilidad económica a la par que humana y medioambiental, que estamos en la era de los cambios y transformaciones donde la información caduca muy rápido, que los valores positivos siempre deben estar integrados coherentemente de dentro hacia afuera y que debemos abandonar la mentalidad curativa por otra más inteligente: la proactiva y preventiva. Creedme que el talento sin distinciones hoy está más al mando que nunca, son ciclos, es la era del human-centric y ahora más que nunca, con la inclusión y la cooperación como insignia para generar fidelidad y atracción. Nadie es más que nadie por la posición que ocupe en un equipo o en una transacción. Somos el ejemplo relacional para el mundo y eso en sí ya es una gran responsabilidad y oportunidad. ¡Ejerzamos de leaderSHIFTers!
