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En el marco de FITUR, conversamos con María Rodríguez, directora de Hotel Boutique Mikasa Ibiza, sobre liderazgo, gestión de personas y el impacto real —y no teórico— de la tecnología en la hotelería. A lo largo de esta entrevista, Rodríguez repasa una trayectoria construida desde la base operativa, reflexiona sobre los errores recurrentes del sector y defiende un modelo de dirección donde el equilibrio entre personas, equipos y resultados no es un discurso inspiracional, sino una estrategia de negocio sostenible.
Propósito y trayectoria profesional
-Además de dirigir un hotel boutique como Hotel Boutique Mikasa Ibiza, llevas años reflexionando sobre el sector. Sueles decir que eres directora de hotel desde los ocho años, aunque el contrato llegó después. ¿Qué ventajas tiene tener un objetivo tan claro desde tan joven?
-Tener un propósito claro me ayudó a formarme y a orientar cada experiencia laboral como un escalón hacia la dirección. Sin embargo, estuve tan centrada en ese objetivo que, con la pandemia, descubrí otras capacidades que también tenía: escribir, dar charlas o impartir formación. Si lo hubiera sabido antes, quizá habría diversificado mi camino a una edad más temprana. Aun así, tener un rumbo claro es muy sano para empezar a caminar.
La base operativa y la gestión boutique
-Has pasado prácticamente por todos los puestos operativos de un hotel antes de llegar a la dirección. ¿Qué decisiones tomas hoy que no tomarías sin haber estado en esa «base»?
-Para mí es fundamental conocer el pulso de cada departamento, sus tiempos y sus necesidades. No entiendo dirigir sin conocer aquello que dirijo. Si no sabes cuánto se tarda en limpiar una habitación, no puedes pedirle a una camarera que lo haga en un tiempo imposible. No soy una directora «en el trono», sino parte del equipo.
-Has trabajado tanto en grandes marcas como en proyectos boutique. ¿Dónde es más fácil innovar de verdad?
-En el hotel grande hay más recursos, pero la burocracia corporativa ralentiza la toma de decisiones. En un hotel boutique, aunque el presupuesto sea más ajustado y no se pueda gastar a la ligera, la innovación es mucho más rápida: puedes aplicar una idea, testearla, ver el resultado casi de inmediato y solucionar desviaciones enseguida.
Personas, equipos y objetivos
-En uno de tus artículos publicados en TecnoHotel hablas del equilibrio entre persona, equipo y objetivos como el orden prioritario en la gestión hotelera. ¿Por qué no siempre se respeta?
-Porque hemos alterado ese orden. El objetivo es solo un dato etéreo si no tienes a las personas. Un hotel está hecho de personas y, si no cuentas con un equipo sano y comprometido, difícilmente alcanzarás los resultados. Es un engranaje en el que cada pieza es fundamental.
-Sueles decir que «cuidar de los números cuidando de las personas» es una estrategia, no una frase bonita. ¿Cómo se traduce eso en el día a día?
-Se traduce en conocer bien tu producto, trazar objetivos claros, formar a las personas y acompañarlas con estándares de trabajo. Cuidar a las personas es lo más difícil y lo más desgastante, pero también lo que más satisfacción aporta. Para mí es clave que el equipo sepa tanto como yo y tenga autonomía para decidir. Un buen director lo es porque tiene un buen equipo; no es un one man show.
Cultura del error y liderazgo humano
-¿Cómo se construye una cultura donde el error no se penalice pero la exigencia siga siendo alta?
-Entendiendo que antes del éxito hay muchos fracasos. Hay que analizar si el error se produjo por falta de herramientas, por una mala explicación o por un procedimiento incorrecto. Yo soy la primera en admitir cuando me equivoco, incluso ahora que, en el hotel boutique, a veces me toca hacer tareas no propias de la dirección. No podemos flagelarnos por cada fallo; hay que convivir con ellos y aprender para que no se repitan.
-Afirmas que tu despacho es 20% dirección “pura y dura” y 80% escucha, acompañamiento y confianza. ¿Cómo se mantiene ese equilibrio sin perder autoridad?
-Es agotador y requiere mucho autoconocimiento. Hay que ser cercano sin caer en el amiguismo. Mis compañeros dicen que ahora me ven más relajada, porque vivo el rol con más serenidad. A veces, precisamente por ser pocos y tener tanta confianza, cuando tengo que ponerme seria les duele más verme enfadada que lo que les estoy diciendo. Además, el liderazgo debe ser bidireccional: el líder también se agota y necesita que el equipo ponga de su parte.
Gestión personal y tecnología
-La presión por resultados es constante. ¿Cómo se gestiona esa visibilidad y responsabilidad sin que termine pasando factura a nivel personal?
-Afecta, sobre todo en un perfil emocional como el mío. Intento no llevarme el trabajo a casa conscientemente, pero el subconsciente sigue trabajando. Sigo aprendiendo a marcarme límites y a practicar el autocuidado, incluso cuando mi trabajo me apasiona profundamente.
-La tecnología está cada vez más presente en operaciones, experiencia de cliente y toma de decisiones. ¿En qué momento una herramienta deja de sumar y empieza a restar?
-Cuando se le da más importancia de la que tiene o cuando el esfuerzo de implementarla es mayor que el beneficio que genera. A veces estamos tan saturados de tecnología que olvidamos el proceso natural: un lápiz y un papel, en determinadas situaciones, facilitan más las cosas que un sistema que se bloquea. No debemos pedirle peras al olmo a equipos nuevos con tecnologías complejas si antes no dominan lo básico
-Desde tu experiencia, ¿qué debería hacer un hotel antes de implantar nueva tecnología?
-Observar y escuchar la operativa, que es la base de todo. Cuando empiezo en un sitio, el primer mes apenas cambio nada y me empapo de información. Me siento con todos los trabajadores para tener diferentes visiones, leo las reviews e inspecciono el hotel en los diferentes momentos del día. Solo observo cómo respira el hotel para luego poder cambiar lo que no sirve y mantener lo que funciona. La estrategia, los objetivos y los procesos deben ser claros, porque eso facilita todo. Planificar es clave porque «Quien planifica con exactitud, se equivoca con precisión».
El futuro y la inteligencia artificial
-En El Gran Hotel Futura, un magnífico artículo que publicaste con nosotros, planteabas una convivencia natural entre inteligencia artificial y personas. Ha pasado más de un año y la IA ha avanzado enormemente. ¿Sigues pensando lo mismo?
-La inteligencia artificial es una herramienta de enorme potencial, y comprenderla es clave para aprovechar sus beneficios en el ámbito hotelero sin perder el control. Más que temerla, debemos mantener la calma, observar y aprender a convivir con ella de forma constructiva.
-¿Dónde crees que está hoy el verdadero freno a esa integración: en la tecnología o en la mentalidad?
-Es una mezcla de miedo a lo nuevo y falta de mentalidad. A veces da pereza cambiar, pero es sano mostrarle al equipo primero las ventajas antes que el esfuerzo que conlleva la implantación para tener un proceso de integración menos doloroso.
-¿Qué competencias necesita un director para ser relevante en un futuro cercano?
-El liderazgo humano, que empieza por cosas tan sencillas como saber el nombre de cada persona, saludar, sonreír…Acciones que damos por hecho, pero faltan en muchos casos. También la comunicación efectiva y la capacidad formadora: cuanto más formes a tu equipo, más independiente será y más tiempo libre tendrás tú para dirigir en el profundo sentido de la palabra.
Compartir conocimiento y legado
-Participas en formación, comunicación y creación de contenido. ¿Por qué crees que al sector hotelero todavía le cuesta tanto compartir conocimiento de forma abierta?
-Es un poco difícil de entender, ya que el rol de director es muy solitario y compartir nos hace sentir arropados. Los directores de mi generación —entre los 40 y los 50 años— estamos un poco más dispuestos a contarnos las cosas. No se trata de robar datos ni clientes, sino de ayudarnos. Recuerdo que un compañero director de Málaga me ayudó muchísimo en la toma de decisión de cambiar completamente el turno de la noche. Sabiendo que a él le había ido bien y cómo había sido el proceso, me dio el empujón para atreverme yo.
-Si pudieras desmontar un mito del liderazgo, ¿cuál sería?
-Que el liderazgo no es unidireccional. Deberíamos dar un poco más de cariño a los directores, porque somos personas que asumimos mucha carga y responsabilidad. A veces se nos percibe como «el jefe malo» cuando decimos algo que no gusta, y se olvida la presión bajo la que trabajamos.
-Para cerrar, me gustaría volver a esa María de unos años atrás. Si hoy te tuvieras delante, cuando tenías 25 años y estabas trabajando en recepción, ¿qué consejo no negociable te darías?
-Mi consejo no negociable sería guardar un poco más de tiempo para mí y para la gente que quiero. El tiempo no vuelve y muchas de las jornadas interminables no eran necesarias. El hotel sigue perfectamente adelante si yo me voy a descansar y disfrutar.
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