Contenido
Durante décadas, el camino hacia la dirección general de un hotel parecía escrito: primero surgían de la recepción, por su contacto directo con el cliente; más tarde, del área comercial, por su capacidad de generar ingresos. Sin embargo, en los últimos años ha emergido una nueva tendencia que ha sorprendido a muchos: cada vez más directores generales (General Managers o GMs) provienen del departamento de Food & Beverage (F&B). ¿Qué ha cambiado para que la restauración se convierta en cantera de líderes?
F&B: la escuela de liderazgo más exigente
La reflexión la lanzó Óscar Carrión, director de Gastrouni, en un artículo publicado en Linkedin y que desató un intenso debate en LinkedIn. Para él, el F&B es “una escuela de liderazgo real”, donde se forjan competencias hoy imprescindibles para un GM: visión estratégica, gestión de personas, control económico y, sobre todo, la capacidad de mantener la calma en medio del caos.
“Si eres capaz de emplatar cientos de platos en minutos, abrir siete puntos de venta a la vez y asistir a la reunión de dirección, la agenda de un GM no asusta”, explica Carrión.
A esta visión se sumó Jordi Caralt Coloma, director general corporativo de Hidden Hotels (antes NH, Eurostars o Meliá), profesor de la Universidad Francisco de Vitoria y con más de 25 años de trayectoria en dirección hotelera a sus espaldas. En sus palabras, quienes vienen de F&B “tienen una visión muy real del negocio. Saben lo que cuesta sacar adelante una operación rentable, cómo motivar equipos en momentos de estrés y cómo cuidar al cliente sin perder de vista la cuenta de resultados”.
Competencias que marcan la diferencia
De las múltiples aportaciones al debate, se repiten una serie de competencias que convierten al F&B en el mejor campo de entrenamiento para la dirección:
- Gestión bajo presión: desde banquetes a room service, pasando por bodas y congresos, el nivel de exigencia es máximo y no hay margen de error.
- Comunicación transversal: los directores de F&B son “trilingües”, capaces de hablar con el cliente, con el personal de sala y con los chefs, incluso cuando la tensión es máxima.
- Obsesión por la rentabilidad: conocen al detalle la ingeniería de menús, el control de costes y las fugas invisibles que pueden arruinar una cuenta de explotación.
- Visión estratégica y comercial: en muchos hoteles, el F&B funciona como una unidad de negocio autónoma dentro del conjunto.
- Gestión multicultural y emocional: se enfrentan a egos, idiomas y culturas diversas… y aun así logran que el servicio salga adelante.
Como resumía Sergio Gustavo Barreiro, consultor de hostelería, “los que sobreviven al F&B acaban teniendo la misma capacidad de abstracción para ver la foto global que para atender al más mínimo detalle”.
La gastronomía como motor estratégico
En un mercado donde los hoteles compiten cada vez más por la experiencia, el F&B se ha convertido en un eje de diferenciación y fidelización.
“Hoy el huésped no solo busca alojamiento, sino experiencias gastronómicas únicas que fortalecen la marca”, recordaba David Soto Aguirre, especialista en operaciones hoteleras. En la misma línea, María José Fernández Campos, delegada de FPEmpresa, señalaba que los ingresos de F&B “a menudo superan a los del alojamiento, lo que obliga a coordinar equipos grandes y a liderar bajo una presión extrema”.
El mensaje es claro: la restauración ha pasado de ser considerada un lastre a convertirse en uno de los motores de ingresos más potentes del hotel.
Formación y oportunidades: las llaves del ascenso
Ahora bien, el talento operativo no basta por sí solo. La mayoría coincide en que para dar el salto definitivo es necesario complementarlo con formación directiva. Como apuntaba Carrión, “estos perfiles deben formarse en dirección hotelera para acceder al puesto de GM, pero cuando lo hacen, llegan con fuerza”.
Eduardo Serrano, director general de ESMA, lo refrenda con perspectiva internacional: en escuelas suizas como la HIM Business School, “el 50 % del programa se dedica a F&B, porque fuera de España siempre se ha visto como el camino natural hacia la dirección general”. También Luigi Sforzellini destacó que las escuelas europeas llevan años dando mayor peso al área de F&B en sus programas, conscientes de su valor estratégico.
El otro elemento clave es la oportunidad. Como señalaba el director de hotel Ricardo Martínez, “en algún momento, alguien apostó por nosotros. Esa oportunidad es la que transforma un perfil operativo en un líder hotelero”.
Voces críticas: el camino aún no es fácil
Pero no todo son aplausos. Itxaso Castro, F&B Manager, fue clara: “aunque gestiones bien personal, clientes y servicios, ascender es casi misión imposible; muchas veces se prefiere a alguien con un máster en dirección, aunque no haya pisado un restaurante”.
También Alejandro Seara Valdés, jefe de economato en Barceló Benidorm Beach, fue cauto: “Los argumentos son ciertos, pero en la práctica conozco muy pocos GMs que hayan ascendido desde F&B, salvo en hoteles donde la restauración es el core del negocio”.
Este contraste de visiones refuerza la idea de que, aunque el F&B se postule como gran escuela de liderazgo, las estructuras tradicionales de la hotelería siguen pesando.
Entre el caos y el rock and roll
Las metáforas que surgieron en el debate dibujan con claridad el perfil del directivo forjado en F&B: resiliente, resolutivo, con piel gruesa y una visión integral del negocio.
“F&B es una de las mejores escuelas de dirección: combina estrategia, operación y gestión humana en un entorno más dinámico imposible… rock and roll del bueno”, aseguraba Mónica Redondo, directora del disruptivo Miluna Open Nature Rooms.
Por su parte, la consultora Nuria Guirao Garrido llegaba todavía más lejos: “Para quien sobrevive a F&B, dirigir la ONU debería ser pan comido”. Y, con humor remataba Ana Fuentes, que resumía el aprendizaje esencial: “No hay nada que pueda curtir más que enfrentarse a un grupo de personas enfadadas y con hambre”.
Conclusión: ¿el futuro de los GMs está en F&B?
El debate abierto por Óscar Carrión y alimentado por decenas de profesionales de la hotelería ha puesto sobre la mesa una realidad innegable: cada vez más directores generales provienen del área de F&B, y no por casualidad. Allí aprenden a gestionar la presión, a motivar equipos, a equilibrar cuentas y a cuidar la experiencia del huésped.
¿Será esta la cantera natural de los líderes hoteleros del futuro? Todo apunta a que sí, siempre que el sector acompañe con formación adecuada y, sobre todo, con oportunidades reales.
Porque, como recordaba con acierto Ricardo Martínez, “el F&B te entrena para mantener la excelencia en medio del caos. Pero para convertirte en líder, alguien tiene que apostar por ti”.
Imágenes cedidas: IA Generativa
