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La entrevista en podcast
En esta edición de LoungeChats de TecnoHotel, entrevistamos a Teresa Lapuente, directora de Marketing y Ventas de Brava Hoteles. Con una sólida experiencia en el sector de medios y marketing, habiendo trabajado para compañías como el grupo Vocento y el Festival de Cine de Sitges, Teresa, que nos atendió tras un evento que Amadeus celebró en la sede de Google en Madrid, se ha convertido en una experta en rebranding y estrategia comercial.
Desde su llegada a Brava Hoteles en 2020, ha liderado un proceso de transformación digital y reposicionamiento de la cadena. En esta entrevista, Teresa comparte su enfoque estratégico, los retos que ha enfrentado y su visión sobre la importancia de alinear la marca con el destino y adaptarse a las nuevas tendencias del sector.
―Cuéntanos un poco toda tu trayectoria. ¿Cómo llegaste a Brava Hoteles?
―La verdad es que mi trayectoria siempre ha estado enfocada al marketing y al lanzamiento de productos, rebrandings, y cambios de estrategia. En Vocento, por ejemplo, trabajé durante la fusión de Grupo Prensa Española con el Grupo Correo vasco, que dio lugar a Vocento, y allí estaba como delegada comercial.
―Y lanzaste Diario Metro en Barcelona.
―Sí, lancé Diario Metro junto con mi director Francesc Márquez. Lo había conocido en otra experiencia previa y él me «capturó» para el proyecto. Hicimos el lanzamiento en Barcelona y Madrid y teníamos los derechos para Sudamérica. Luego, también fui contratada por un grupo de comunicación en Barcelona para el lanzamiento de la revista Time Out. En ese proyecto, me encargué de la parte comercial mientras que otro compañero se centraba en el marketing. Como ves, siempre ha sido un trabajo de conceptualización de productos nuevos que requerían un esfuerzo para hacerse un lugar en el mercado.
―También fuiste directora de marketing del Festival de Sitges, ¿no?
―Sí, soy de Sitges, así que siempre estuve colaborando como Relaciones Públicas antes de ser directora de marketing. En Sitges, uno siempre se siente un poco obligado a participar en este gran evento que nació en 1968. En 2017, justo antes del 50 aniversario del festival, tuve la oportunidad de asumir la dirección de marketing. Fue un placer conseguir los patrocinios privados y desarrollar tantas activaciones de marca. De eso se trata en una plataforma de este tipo.
La llegada a Brava Hoteles
―Entonces, ¿cómo acabaste en Brava Hoteles?
―Soy exalumna del CETT, donde estudié y luego fui profesora en la parte de marketing, relaciones públicas y protocolo. A través de un compañero, surgió la posibilidad de entrar en Brava Hoteles. En ese momento, eran hoteles independientes y no existía la marca paraguas. Se creó la marca para generar sinergias. Así que fue otro rebranding en mi carrera, aunque este ha sido muy especial. Siempre le digo al propietario que estoy muy agradecida, porque esta figura de directora de marketing no existía antes. El propietario creyó en mí y en lo que planteamos, y con mucho esfuerzo, logramos llegar a donde estamos hoy.
―Hacer un rebranding en el sector vacacional cuesta un poco más, ¿no?
―Sí, y más cuando eres una cadena pequeña. La clave de mi trabajo ha sido alinear la marca con el destino. Cuando te alineas bien con el destino, puedes adaptar tu estrategia. Para nosotros, el marketing mix es fundamental. Al principio, estaba sola, pero ahora ya tenemos un equipo y colaboradores que nos han hecho crecer. Gracias a su visión externa, podemos interpretar mejor los datos.
―Llegaste en enero de 2020, justo antes de la pandemia. ¿Cómo fue enfrentar ese reto?
―Llegué un poco antes de esa fecha para evaluar si el proyecto era factible. Estaba claro que lo que teníamos en cuanto a digitalización y distribución era obsoleto, pero la pandemia aceleró ese proceso de cambio. Lo primero que hice fue revisar nuestra distribución. Estábamos vendidos al mercado francés y a muchos intermediarios. Me encargué de esa distribución para estabilizar el precio y comenzamos a trabajar con el mercado de proximidad, como el catalán y el resto de España.
―Supongo que también fue necesario un cambio de imagen.
―Totalmente. Necesitábamos una nueva imagen, nuevas webs, una nueva manera de comunicar, y abrir redes sociales. Ya se habían abierto muchas redes sociales antes, pero sin orden. Organizando todo eso, conseguimos abrir los hoteles el 8 de julio de 2020. No todos, pero sí algunos. Fue un paso muy importante para demostrar nuestra capacidad de adaptación. Aunque los datos de esa época no son comparables, nuestro crecimiento y estabilidad en precio han sido notables. Ahora, Brava Hoteles forma parte del paraguas de Cataluña, viajamos con ellos y hemos conseguido un conocimiento de marca significativo.
Una tipología muy diversa de hoteles
―Cuatro hoteles, un bloque de apartamentos y una tipología de cliente muy diversa. Cuéntame cómo habéis trabajado esto en Brava Hoteles.
―Bueno, como te comentaba antes, cada hotel funcionaba de manera independiente y cada uno tenía su propio producto, principalmente dirigido al mercado francés. Lo que hicimos fue aprovechar la personalidad única de cada establecimiento. El Hotel Eden Roc, por ejemplo, es un hotel con spa que cuenta con el centro de Ayurveda más grande de Europa, el Port Salvi.
Ayurveda es un conjunto de tratamientos de bienestar y salud que provienen de la India. Nosotros realizamos tratamientos medicalizados y supervisados por un equipo médico. Este centro tiene su propio restaurante y opera de manera independiente. Está abierto todo el año y, curiosamente, su temporada baja es en verano. El cliente que lo visita suele ser europeo y muy segmentado. Actualmente, estamos haciendo una ampliación y esperamos abrir un nuevo establecimiento que también trabajará el concepto de bienestar.
―Además del Ayurveda, habéis apostado por otros segmentos como el ciclismo, el fútbol o el golf. ¿Cómo ha sido ese proceso?
―Exactamente. Hemos trabajado mucho en segmentos como ciclismo y fútbol. De hecho, nos consideramos «los hoteles de Champions». A través del Patronato de Turismo, conseguimos el sello «Bed & Bike», que homologa nuestro establecimiento como apto para ciclistas. Este tipo de turismo nos ayuda muchísimo a desestacionalizar la zona de Cataluña. Por otro lado, estamos asociados con «Golf in Costa Brava«, lo que nos permite trabajar con los siete campos de golf de la región. En Europa, el golf se puede practicar en cualquier época, y gracias a la ubicación de nuestros hoteles, situados frente al mar y en el Camino de Ronda, ofrecemos un entorno ideal para los golfistas.
Además, la Costa Brava es un destino que cambia con cada estación, con paisajes y gastronomía increíbles. Y estamos a solo 45 minutos de Barcelona, lo que lo hace aún más atractivo.
―También sois hoteles «dog-friendly»…
―Sí, todos nuestros hoteles son «dog-friendly». De hecho, uno de nuestros establecimientos, el Eden Park, se ha convertido en el «Edén de los perros», especialmente durante la festividad de San Juan. En Cataluña, San Juan se celebra con fuegos artificiales, lo cual puede ser estresante para nuestras mascotas. En nuestro hotel, los perros pueden refugiarse y sentirse seguros. Ser «dog-friendly» durante todo el año implica cierta complejidad y organización, pero es algo que valoramos y cuidamos mucho.
―Todos estos conceptos: dog-friendly, ciclismo, fútbol, golf… contribuyen, sin duda, a la fidelización de vuestros clientes.
―Tenemos una clientela muy fiel desde hace muchos años, pero también una nueva a la que estamos proporcionando mucha información sobre destinos, prácticas deportivas y segmentos. La fidelización es un proyecto que aún estamos desarrollando. Como cadena pequeña, todavía no hemos terminado de definir un programa de fidelización completo, pero sí contamos con un CRM muy potente gracias a Amadeus. Esto nos permite profundizar en la relación con el cliente y avanzar hacia una mayor fidelización.
Recientemente, participé en una mesa redonda donde hablamos de la importancia de especializarnos en metabuscadores para mejorar la distribución. Esto nos ha permitido aumentar la venta directa y, al tener un contacto directo con el cliente, aprendemos de su experiencia y ajustamos nuestras estrategias.
La distribución en Brava Hoteles
―Costa Brava se ha convertido en un referente de buenas prácticas. Brava Hoteles es un claro ejemplo de cómo se puede cambiar el funcionamiento mecánico de los hoteles vacacionales. ¿Cómo habéis logrado esa transición?
―La clave está en creer en la venta directa y estar alineados con el destino. Aun siendo una cadena pequeña, hemos apostado por un cambio de mentalidad: ya no se trata solo de depender de turoperadores. Trabajamos con OTAs y la turoperación, sí, pero también creemos que podemos hacerlo de otra forma, más orientada al cliente y al mercado de proximidad. Estamos consiguiendo buenos resultados y queremos seguir en esa línea.
―Como bien decías, estar en sintonía con el destino es fundamental.
―Totalmente. Hay que ser realistas y estudiar bien los mercados emergentes, especialmente si no cuentas con un aeropuerto cerca. Por ejemplo, si tienes un tren de alta velocidad, debes aprovechar esa infraestructura para atraer a ciertos mercados. Nosotros somos humildes, pequeños, pero sabemos que adaptarse y alinearse con el destino es la clave para seguir creciendo.
―Eres una gran defensora de la venta directa, pero llenar 500 habitaciones no debe ser fácil. ¿Cómo estructuráis vuestra estrategia de distribución?
―Es complicado dar porcentajes exactos, pero en algunos de nuestros establecimientos hemos llegado hasta el 60% en venta directa. Esto es una gran victoria para nosotros, ya que partíamos de una situación en la que la venta directa prácticamente no existía. Inicialmente, las ventas se realizaban por teléfono y luego se redirigían. Hemos optimizado nuestro motor de reservas, aprendiendo de su funcionamiento y adaptándonos. Actualmente, trabajamos solo con dos o tres partners de distribución.
Antes, la distribución era más complicada y teníamos que pagar comisiones de hasta un 35-40%, lo cual no era sostenible. Ahora, ofrecemos un «trozo de pastel» más grande a los partners con los que colaboramos, manteniendo acuerdos que nos benefician a ambos y evitando disparidades de precios. La turoperación, por ejemplo, la he vuelto a abrir este año para hacer un test, ya que en ciertos meses puede ser útil. Pero no podemos permitir que afecte a la estabilidad de nuestros precios, por lo que todo debe ser equilibrado.
La estrategia de Marketing en Brava Hoteles
―Como una persona con mucha visión y persistente en tus objetivos, ¿cómo desarrolláis la estrategia de marketing en Brava Hoteles? ¿Qué es prioritario para vosotros?
―Nuestro plan de marketing a veces se ha visto eclipsado por la necesidad de generar ventas, por lo que ha sido un marketing muy orientado a lo comercial. Ahora, estamos centrados en ofrecer felicidad y experiencias únicas al cliente. En algunos establecimientos hemos llegado al máximo de ocupación posible, y ahora el objetivo es fidelizar a un cliente bien segmentado a través de experiencias memorables.
―¿Qué papel juegan las redes sociales en vuestra estrategia? Me encantó una frase tuya en nuestro último TecnoHotel Forum: «Si generas una expectativa en las redes sociales, luego la tienes que cumplir».
―Exactamente, por eso nuestras páginas web son muy limpias y siempre decimos la verdad. Soy anti-renders y anti-imágenes con filtros excesivos. Queremos mostrar la realidad, porque un cliente insatisfecho es un cliente que no vuelve. Es fundamental que la experiencia que mostramos sea la que realmente ofrecemos.
Nos centramos mucho en videos y contenido auténtico. Estamos en un momento muy emocionante, especialmente ahora que entendemos mejor la inteligencia artificial y seguimos realizando campañas en Meta y Google Ads. Este verano, en julio, conseguimos un ROAS del 52%, lo cual es increíble. La ocupación fue del 90-95% con precios excelentes. Cuando los resultados se ven, es difícil quejarse.
La digitalización en Brava Hoteles
―¿Con qué herramientas trabajáis? Mencionabas antes a Amadeus como uno de los partners clave.
―El revenue management es fundamental para nosotros. Trabajamos con Rinovo como nuestro «partner in crime» y, sin su equipo, liderado por Marta Merino, no podríamos haber logrado este camino. Tenemos las herramientas adecuadas gracias a ellos y a Amadeus, con quienes iniciamos una colaboración estratégica que nos permitió revolucionar y transformar todo nuestro sistema.
También contamos con una agencia de comunicación que nos ayudó a construir nuestro nuevo branding. Uno de los desafíos actuales es que el producto esté siempre al nivel que queremos, porque a veces avanzar demasiado rápido puede generar insatisfacción. Es crucial trabajar en la atención al cliente y mejorar constantemente la experiencia que ofrecemos.
―Vuestra comunicación con el cliente es notable. ¿Cómo gestionáis la comunicación directa y las estrategias de segmentación?
―Hemos trabajado muy bien las Third Party Data y las protecciones de datos. La ley nos exige ciertas cosas y nosotros hemos cumplido con ellas. Al migrar de un CRM a otro, conseguimos mantener gran parte de nuestra base de datos, lo cual fue todo un reto. Ahora, con nuestra estrategia de segmentación, podemos crear nichos específicos y ofrecerles contenidos y promociones personalizadas.
―Hablemos de inteligencia artificial. ¿Qué opinas sobre su impacto en el sector?
―La inteligencia artificial es un cambio sin retorno. El año pasado asistí al Google Summit en Londres y volví fascinada, aunque en ese momento no tenía claro cómo aplicarla. Ahora veo que va a ser más fácil para el usuario encontrar toda la información que necesita, y nosotros tenemos que estar ahí. La segmentación y las landing pages especializadas serán fundamentales en esta nueva ruta. Estamos en un momento muy emocionante, y el uso adecuado de estas herramientas marcará la diferencia.
―Para concluir, y tras tu pasado por el CETT, ¿qué consejo darías para captar y retener talento en un momento tan complicado?
―Es difícil, pero hay que empezar por retener el talento interno, algo que a veces no sabemos hacer. Eso solo se consigue con formación. Las empresas deben dedicar tiempo y recursos a formar a sus trabajadores y darles oportunidades de crecimiento. Aunque los jóvenes se vayan en un par de años a explorar nuevas experiencias, debemos entenderlo y aceptar ese recurso como parte de nuestra estrategia. Si tenemos un buen producto y sabemos comunicarlo, ellos querrán trabajar con nosotros.
