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La transformación digital y el cambio generacional han originado un nuevo paradigma para la dirección hotelera. ¿Y cómo lo enfrentamos? No queda más que, como sentenció Darwin, “adaptarse o morir”.
El fin de la venta “cara a cara”
Si nos remontamos unos veinte años atrás, las ventas se gestionaban de modo personal. Una buena agenda con los contactos de las empresas demandantes de habitaciones, turoperadores, agencias de viajes y otros intermediarios era la herramienta más útil. Los tratos se cerraban en reuniones y comidas con estos interlocutores y, con un poco de mano izquierda, se convertían en tus proveedores de clientes. Las tarifas eran fijas por temporadas, sin complicaciones.
Con la irrupción de las plataformas digitales, el cara a cara desaparece y es el propio establecimiento, especialmente si es independiente, el que tiene que trabajar su venta; es decir, su visibilidad en este mundo virtual. Para ello solo hay dos direcciones:
- El hotelero, que entiende que está obligado a trabajar el posicionamiento de su establecimiento para conseguir una venta directa, dedica recursos y adquiere conocimientos de marketing digital (SEM, SEO, adwords, Google Analytics, redes, etc.) para establecer las mejores estrategias.
- El hotelero que se pone en manos de las agencias online siguiendo a pies juntillas sus estrategias y dejando que sean ellas las que se encarguen de su venta en internet. El posicionamiento lo consiguen a costa de su margen de explotación.
En estos últimos años, el sector en general ha entendido la importancia de la estrategia de precios y trabajar el revenue para mejorar la rentabilidad y se ha avanzado mucho en formación, herramientas y recursos empleados. Sin embargo, la batalla por la venta directa es el talón de Aquiles del hotelero.
El enorme poder que han adquirido las OTA más relevantes, la falta de conocimiento respecto al marketing digital y la velocidad a la que todo evoluciona, sumado a la falta de tiempo para trabajar el posicionamiento, aboca a muchos hoteles, principalmente independientes a ponerse en manos de Booking.com en lugar de hacer el esfuerzo de trabajar su posicionamiento. Esta estrategia lo único que consigue es reforzar a las OTA dirigiéndonos irremediablemente a una venta 100% intermediada, como ocurre con Amazon en otros sectores.
Y llegó Tripadvisor
Todavía recuerdo los directores de hotel que no paraban de quejarse de Tripadvisor cuando surgió. No entendieron la importancia de las redes para la gestión del negocio y las grandes ventajas que ha traído frente a las desventajas (que también las tiene).
Esos directores estaban acostumbrados a ofrecer a los clientes unos cuestionarios de calidad en papel, tan tediosos de rellenar que, salvo para quejarse, pocos clientes se tomaban el tiempo de cumplimentar. La queja, además, se quedaba en el hotel. Y de repente, los clientes adquirieron la capacidad de expresar sus opiniones en las redes de manera instantánea, con toda la difusión que eso conlleva.
Gracias a las opiniones compartidas, los usuarios saben exactamente cómo es el hotel, sus puntos fuertes, ubicación, servicios… Y tienen miles de fotografías y opiniones reales de otros huéspedes, lo que ofrece a los clientes potenciales una garantía de compra. La reputación es tu aval, sin necesidad de una marca conocida ni el respaldo de una gran cadena.
La segunda gran ventaja es el valor de la información que nos proporcionan nuestros clientes gratuitamente. Antes se tenía que contratar al mystery guest para que analizara las áreas de mejora. Hoy tenemos el feedback del funcionamiento del hotel las 24 horas, lo que facilita perfeccionar la gestión. Sabemos las áreas de mejora y podemos tomar decisiones de inversión acertadas centrándonos en aquellas áreas que más lo necesiten según la valoración de los clientes. También podemos detectar si algún trabajador es problemático o si ha sucedido algo en el hotel que de otro modo no hubiéramos sabido.
La tercera gran ventaja es la visibilidad, tanto en las redes sociales como en plataformas y OTAs. Permite que el cliente te encuentre por filtros de reputación mucho más fácilmente y sin necesidad de tener que subir la comisión al intermediario para lograr el posicionamiento en su plataforma. Dicha visibilidad repercute directamente en la venta e incrementa el precio medio.
El nuevo perfil del trabajador
Uno de los grandísimos cambios en la hotelería está siendo la gestión del personal. Las generaciones anteriores, hijas de la cultura del esfuerzo, elegían este sector porque siempre había trabajo. Más que una vocación, era un seguro de vida. Las funciones de cada puesto eran muy estrictas, el escalafón muy definido, con ascensos previsibles y un futuro a largo plazo como director casi perenne en tu puesto hasta la jubilación.
Este patrón no sirve para las nuevas generaciones, más egocentristas. La pandemia aceleró la tendencia que ya existía de priorizar el tiempo de ocio, especialmente en los jóvenes, y en un sector en el que se trabaja de noche y los fines de semana, es muy difícil atraer personal.
El gran reto actual para un director es encontrar y mantener un buen equipo. Los puestos directivos requieren ahora, más que nunca, habilidades de liderazgo que consigan mantener el equipo incentivado y cohesionado. Ante este nuevo perfil de trabajador, la compensación emocional a través del teambuilding, del coaching y de prestaciones añadidas al sueldo, como seguros médicos u otros, es tan necesaria como una buena remuneración económica.
El personal cada vez es más caro y escaso y fidelizarlo supone incrementar notablemente los costes de explotación para asegurarse cierta continuidad, al menos en los puestos principales. En este escenario, nos encontramos ante un problema: ¿cómo ofrecemos hospitalidad sin personal? La tecnología nos ayuda y permite sustituir tareas tediosas, pero sigue siendo necesario ofrecer un trato humano. Desgraciadamente, si la situación continúa así, en un medio plazo los clientes que busquen servicio y trato humano se verán abocados a reservar en hoteles de 5 estrellas a precios prohibitivos, ya que tener a “ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen”, como decía César Ritz, será verdaderamente un lujo.
La importancia de ser los primeros
El mundo está evolucionando a una velocidad de vértigo y es muy importante estar al día y saber distinguir entre las tendencias pasajeras y las que están aquí para quedarse. Intentar estar entre los primeros en adoptar los cambios siempre ofrece una ventaja competitiva. Entre el abanico de aptitudes de un director de hoy en día ha de figurar la actualización constante. Vivimos en un mundo globalizado, con un gran volumen de turistas experimentados.
El hotelero tiene que conocer a su cliente objetivo según su nacionalidad, necesidades, requisitos y tendencias de consumo y ofrecer un trato lo más personalizado posible. Los PMS son vitales para ello, pero todavía les queda mucho recorrido y en general no saben poner en valor la cantidad de datos que almacenan, obligándonos a contratar business intelligence (BI) para poder obtener la información que necesitamos para desarrollar una estrategia de marketing adecuada sin perder el tiempo en trabajar el dato y pudiendo cruzar información de otros programas como el contable, analytics, etc. Es el modo de disponer de toda la información necesaria para la toma de decisión sin perderse entre los datos.
Como directores, nuestra misión es mantenernos al corriente no solo de la normativa, sino de lo que los clientes esperan. Si está de moda reservar por WhatsApp, tienes que disponer de esa opción; si se lleva el turismo experiencial, debes ofrecer algo más que alojamiento. Ser director de hotel ya no es acomodarse en un despacho esperando tranquilamente el día de tu jubilación. No te sorprendas si “el director” es una mujer joven, con iniciativa y vestida a la moda.
