Operaciones en empresas hoteleras: Lean Services

Las Operaciones en una empresa son todas aquellas actividades que tienen relación con las áreas de la misma que generan el producto o servicio que se ofrece a los clientes. Tienen como objetivos:
1 – Ser competitivo, esto es, diferenciarte de los demás y que el cliente compre a la empresa. ¿Por qué?; fundamentalmente porque cuando un cliente compra un producto o servicio a una empresa, el cliente “contacta” con las personas que le ofrecen ese producto o servicio, es decir, con las Operaciones de la empresa.
2 – Ser rentable (ganar dinero). En concreto, está más enfocado a reducir los costes del producto o servicio (sin tocar salarios), es decir, generar mayor productividad. ¿Por qué?; hay una razón importante, y es que, de forma general, el 80% de los costes de personal de una empresa está ocupada por personal de Operaciones.
Las actividades que contemplan la Dirección de Operaciones existen siempre en cualquier empresa, tanto si se trata de una fábrica, un hospital, un hotel o la conducción de un autobús. Todas poseen la función de Operaciones.
En este artículo voy a centrarme en Operaciones para empresas de servicio y en concreto Operaciones aplicadas al sector hotelero.
En primer lugar, me gustaría definir algunas características de los servicios que van a ser importantes a la hora de diseñar las Operaciones para que nos hagan cumplir con el doble objetivo de rentabilidad y competitividad para la empresa, a través de la definición de las actividades que nos generen el servicio excelente para el cliente. No es posible un estudio que pueda generalizarse a todos los tipos de servicios; no obstante, tienen unas características propias que generan pautas de gestión diferentes a las industriales. Estas peculiaridades se deben a:
1 – Los Servicios son productos intangibles. Esta es la principal y más destacable característica de los servicios.
2 – La calidad de los servicios depende de las expectativas de los clientes. La intangibilidad del producto impide conocer de antemano cuál será la calidad del mismo.
3 – Singularidad de los servicios. Las Operaciones de los servicios contienen un alto porcentaje de manualidad, por lo que intrínsecamente encierran una alta probabilidad de error y no permiten fácilmente conseguir economías de escala.
4 – Las Operaciones de los servicios siempre deben hacerse «Justo a Tiempo». Si el producto es intangible no puede almacenarse, lo cual obliga a las empresas a adaptar su capacidad a los cambios de la demanda. Esto repercute en dificultades a la hora de repetir siempre de igual manera o estandarizar las Operaciones. Posteriormente veremos la forma de regular la capacidad productiva en un servicio.
5 – La calidad final de los servicios se comprueba durante el proceso. En los servicios, el inspector de calidad es el propio cliente.
6 – Los servicios requieren el contacto directo con el cliente. El contacto directo dificulta la consecución de la calidad, pero tiene la ventaja de que permite conocer la reacción de los clientes y deducir nuevos comportamientos para su mejora.
Podemos concluir que los aspectos que más desean los consumidores de los servicios es la fiabilidad (se recibe lo que se espera según lo anunciado por la empresa) y la consistencia (se recibe siempre de la mejor forma). Para conseguir estos aspectos, se hace necesario una estandarización de las Operaciones.
En líneas generales, la tendencia observada en la gestión de servicios y en concreto en el sector hotelero, intenta asimilarse a la gestión industrial, pero que además presentan estas características peculiares que requieren herramientas de gestión muy específicas, tales como adaptación de la oferta de la empresa a la demanda en cada momento del día (no de forma general, sino en un día y a una hora concreta, etc.) o reducir los tiempos de espera, etc. Todo ello para intentar optimizar la calidad de servicio proporcionada a los clientes, además de optimizar los recursos (mano de obra e instalaciones) que disponen las empresas hoteleras.
Es posible pensar a primera vista que un cliente de hotel poco tiene que ver con una pieza industrial y que un hotel en nada se parece a una planta de producción en línea. Sin embargo, los procesos pueden ser tratados de forma similar, ya que en ambos procesos nos encontramos con las actividades a realizar, los recursos necesarios para llevarlas a cabo y los tiempos necesarios para la realización de dichas actividades.
Nótese que el sector hotelero tiene un gran porcentaje de sus actividades enfocadas a dar servicio excelente a sus clientes, desde la Recepción, pasando por Pisos y otros procesos transversales, y finalizando con las áreas de Bar y Buffet. Por tanto, es un sector idóneo para mejorar todos sus Operaciones, ya que continuamente el cliente está en contacto con el servicio.
El método Lean centra el esfuerzo de mejora en los aspectos que importan que añaden valor a los clientes, y en concreto en aquellas que les pueden causar incomodidades, inseguridades e insatisfacciones. Estos aspectos están siempre provocados por cuellos de botella de los procesos (algún recurso que interviene en el proceso), que finalmente provocan la falta de servicio que el cliente tenía como expectativa.
El objetivo de la implantación de un Sistema Lean será por tanto mejorar en calidad de servicio al cliente (más rápido y de forma óptima), sin olvidarnos de mejorar la eficacia y productividad de los procesos, para satisfacer también a los empleados y a los accionistas. Estaremos por tanto, tal como comentamos al inicio del artículo, ganando competitividad porque el cliente tendrá “buenas experiencias” y aumentando nuestra rentabilidad, ya que el cliente “volverá a comprar”.
Desde mi experiencia, hay muchos procesos operativos a optimizar en un hotel, pero me centraré en este artículo a una de las dificultades que más puede preocupar y que sin embargo, puede en gran medida solucionarse. Me refiero al problema de ajustar la oferta que debemos ofrecer a los clientes para adaptarnos a la demanda provocada por ellos en cada momento.
El trabajo a llevar a cabo tiene dos posibles soluciones, que es actuar sobre la oferta o actuar sobre la demanda. Lo frecuente y más fácil es actuar sobre la oferta, es decir, la capacidad productiva que estamos generando. Como quiera que la capacidad productiva en un servicio está sujeta a la calidad de la atención, podríamos reducir el tiempo de atención a un cliente, pero sabiendo que estaríamos perjudicando la calidad de servicio prometida y esperada por el cliente.
Aumentando la capacidad aún quedará parte de la demanda sin atender y este exceso de capacidad representa un coste en dos sentidos, un coste de oportunidad y otro de imagen frente al cliente, lo que es indeseable y debe evitarse. Por otro lado, la capacidad no utilizada es una capacidad perdida lo que representa un coste con menores ingresos.
La otra vía es actuar sobre la demanda, lo que significaría el enfoque Lean. Se trataría, por un lado de suavizar (que no eliminar) cuellos de botella en cada proceso a través de un análisis de sus actividades, recursos y tiempos y por otro, analizar la demanda generada en cada periodo de tiempo. Finalmente, se trata de acoplar la oferta y demanda para que no haya ni sobredimensionamiento, que provocan mayores costes, ni un menor dimensionamiento, que provocan mal servicio.
Ello se hace aumentando o disminuyendo la capacidad escalonadamente a medida que cambia la demanda, ya que esta debe ser predecible en cierto grado. El sistema para aumentar la capacidad escalonadamente se presenta en esencia en la figura, en la que se ve cómo se va adaptando las horas de demanda con las horas de capacidad, al variar la cantidad de bloques de atención (cada bloque representa una persona) o la longitud del bloque (equivalente al horario).
Como ejemplo, a continuación se muestra el comportamiento de la demanda en el área de Buffet para un día determinado (generalmente la misma para una amplia época del año) y repartido en sus 24 horas. La gráfica muestra el tiempo necesario para llevar a cabo todas las actividades de los procesos de esta área (preparar Buffet, colocar ropa limpia, recoger pedidos, recoger bandejas, limpiar cubiertos, colocar clientes, ofrecer servicio, recoger y remontar mesas, etc.) y en el momento que en función de la entrada de los clientes es necesario.
El método Lean funciona devolviendo la organización del trabajo a su ritmo natural, y así, el trabajo fluye naturalmente. El Sistema provoca que los turnos no sean iguales para todo el personal e incluso cambiantes para determinadas épocas del año, pero consiguen de una forma “natural” los objetivos buscados de mayor competitividad y rentabilidad a través de una adecuada Dirección de Operaciones.