La cadena Cetina Hotels defiende que la categoría no define la experiencia, sino el valor percibido por el huésped. Conversamos con Javier Nicolás Torres, Chief Commercial Officer de Cetina Hotels, sobre cómo esta filosofía se refleja en métricas como el ADR, la repetición o el NPS; qué criterios marcan la incorporación de edificios históricos a su porfolio; y cómo el mix hotel + apartamentos, la venta directa y la tecnología —con proyectos piloto como el uso de gafas Meta— están redefiniendo su modelo de servicio. También repasamos su hoja de ruta hacia 2026 y las tres prioridades que guiarán su crecimiento más inmediato.
―En vuestra comunicación insistís en que «el servicio y el producto están por encima del número de estrellas». ¿Cómo se traduce eso en estándares medibles (NPS, reputación, repetición, ADR, etc.)?
―Lo prioritario es que el huésped perciba valor y disfrute plenamente del servicio y del producto que ofrecemos. Cuando ambos están bien alineados, es el propio mercado quien lo reconoce, incluso por encima del número de estrellas.
En términos medibles, esto se refleja en indicadores clave como el ADR, la ocupación y la repetición de clientes. Por ejemplo, en algunas ciudades, hoteles de nuestra cadena con 2 estrellas tienen un ADR más competitivo que hoteles de 4 estrellas, lo que demuestra que la percepción de valor y la satisfacción del huésped impactan directamente en el rendimiento económico. También lo vemos en el NPS y en las reseñas: altos niveles de recomendación y reputación reflejan que nuestra propuesta de experiencia supera las expectativas asociadas a la categoría.
―¿Qué criterios hacen que un edificio histórico o un activo encaje en el porfolio Cetina: ubicación, relato patrimonial, tamaño, viabilidad operativa, potencial de experiencias…?
―Nuestro criterio principal es la ubicación: nos enfocamos en zonas prime, porque nuestro cliente disfruta vivir la ciudad, pasear, descubrirla a pie y sentirse parte de su esencia.
Más allá de esto, valoramos especialmente la singularidad del edificio y su relato patrimonial. Trabajar con espacios históricos nos permite ofrecer un sentir diferente que el huésped percibe y aprecia, y que convierte la estancia en algo realmente memorable. En ciudades como Segovia, Baeza o Sevilla, la combinación de ubicación estratégica y carácter único del inmueble nos ayuda a ofrecer experiencias que se diferencian y se recuerdan.
―En los últimos meses habéis reforzado Córdoba con apartamentos (Cetina Suites Casa de Aguilar). ¿Qué buscáis con ese mix hotel + apartamentos y cómo afecta a la rentabilidad y al modelo de servicio?
―Con Suites Casa de Aguilar buscamos combinar la independencia y comodidad de un apartamento con los servicios y la atención personalizada de un hotel boutique. Este modelo aporta flexibilidad al huésped, que puede sentirse como en casa, y al mismo tiempo disfrutar de todos los servicios del hotel, lo que refuerza la rentabilidad del negocio.
Los primeros meses han confirmado que nuestro cliente valora especialmente esta libertad sin perder el vínculo cercano con el equipo, un equilibrio que encaja perfectamente con nuestro target: personas que quieren sentir la ciudad como su hogar, pero con la comodidad y el servicio que solo un hotel puede ofrecer.
―¿Cuál es vuestra hoja de ruta 2026 en aperturas o incorporaciones?
―Nuestra hoja de ruta para 2026 apuesta por un crecimiento coherente y selectivo. Más que abrir nuevos hoteles, nos enfocamos en sumar progresivamente activos que marquen la diferencia y en potenciar la experiencia Cetina en los hoteles que ya forman parte de la cadena, creando estancias que realmente destacan por su carácter único.
―¿Qué peso tiene hoy la venta directa en el mix y qué palancas os funcionan mejor (web, CRM, fidelización, experiencias, paid media, metabuscadores, etc.)?
―Las palancas que mejor funcionan combinan nuestra reputación y valoración con la identidad de la marca, y un seguimiento cuidadoso del cliente en todas las fases de la estancia.
Con una web optimizada, buena presencia en metabuscadores y un monitoreo ágil del revenue, podemos adaptarnos rápidamente al entorno sin depender excesivamente de las OTAs. Esto nos permite atraer nuevos clientes y fidelizar a los existentes. A lo anterior debemos añadir ahora la IA, que sin duda representa un reto, pero también una gran oportunidad para reforzar la conexión con el huésped y optimizar procesos.
―En distribución, ¿cómo decidís el equilibrio entre OTAs, touroperación, B2B y canal propio para proteger marca y margen?
―No hay una fórmula única: depende del hotel, su ubicación y su segmento. Algunos funcionan mejor con un mayor peso en el canal directo, especialmente los orientados al cliente corporativo o recurrente, mientras que otros requieren apoyarse más en intermediarios para alcanzar objetivos. Al trabajar con hoteles pequeños de 35-40 habitaciones, contamos con más flexibilidad y menor dependencia de terceros.
―¿Qué papel juega la tecnología en una propuesta tan “emocional” y patrimonial: PMS, channel manager, BI, revenue management, herramientas de guest messaging…?
―La tecnología es un pilar silencioso pero esencial. Su clave está en acompañar la experiencia, no sustituirla. Por ejemplo, actualmente colaboramos con Citours Murcia y UCAM en un programa piloto con gafas Meta en recepción, explorando nuevas formas de interacción con el cliente.
Contamos con un mapeo tecnológico que abarca desde la gestión de precios hasta la respuesta interna a las necesidades de nuestros empleados, involucrando todos los departamentos: administración, recursos humanos, revenue, compras y marketing. Creemos firmemente que la tecnología no solo optimiza y agiliza procesos, sino que refuerza nuestra ventaja competitiva, acerca a los equipos y, al final, se traduce en ventas más sólidas y huéspedes más satisfechos.
―En hoteles boutique, el talento es crítico: ¿cómo diseñáis selección, formación y cultura de servicio para que la experiencia sea consistente entre destinos?
―Nuestra cultura se fundamenta en la promoción interna: casi todas las direcciones de hotel están ocupadas por personas que comenzaron su carrera con nosotros. Ellos y ellas no solo conocen y transmiten los valores de la marca, sino que lo hacen con orgullo, asegurando que, sin importar el destino, cada huésped reciba un servicio consistente y alineado con nuestra filosofía.
―¿Cómo integráis sostenibilidad (energía, materiales, compras, comunidad local) cuando trabajáis con edificios con historia y limitaciones arquitectónicas?
―Trabajar con edificios históricos como los de Segovia, Baeza o Sevilla supone desafíos evidentes, pero la sostenibilidad no es opcional. La abordamos mediante eficiencia energética adaptada a cada inmueble, compras responsables priorizando proveedores locales y un compromiso activo con la comunidad y el entorno, con un impacto especialmente positivo en poblaciones más pequeñas. Es un camino de mejora continua.
―Si tuvierais que elegir tres prioridades para los próximos 12 meses, ¿cuáles serían y por qué?
―Me gusta mucho esta pregunta. Para los próximos 12 meses me centraría en reforzar la identidad de la marca Cetina, seguir apoyando y desarrollando al equipo desde dentro —ofreciendo oportunidades de crecimiento que fortalezcan nuestra cultura— y, finalmente, aterrizando algo más al detalle, en destinos como Baeza o Cabo de Palos, afianzar las experiencias para esa ansiada desconexión, incorporando nuevas propuestas culturales y deportivas que refuercen esa sensación de descanso y bienestar.
Menos es más: buscamos que cada momento tenga sentido y, creo, es hacia donde se dirige la industria.
