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José Luis Alonso es el director de Muralto Madrid Princesa, un edificio de apartamentos turísticos que destaca por su enfoque en la tecnología, la sostenibilidad y la experiencia del cliente. Bajo su liderazgo, el establecimiento ha impulsado innovaciones como su gemelo digital, una plataforma que centraliza datos técnicos, operativos y de experiencia del cliente, mejorando tanto la gestión interna como la venta directa. Con casi dos décadas al frente de Muralto y una trayectoria previa en cadenas como Meliá y Accor, José Luis nos comparte cómo ha transformado la gestión del establecimiento a través de la digitalización, la automatización y un firme compromiso con el turismo responsable.
―Cuéntame cómo ha sido el proceso de creación e integración del gemelo digital en vuestra web.
—La idea del gemelo digital técnico surgió a finales de 2023, para hacerla con calma e integrar todos nuestros sistemas de climatización, consumo y mantenimiento. Pero en marzo de 2024, desde Green & Human nos animaron a presentarnos a los fondos de última milla generation. Nos dijeron que había muchas posibilidades de obtenerlos, así que junto a la consultora diseñamos el proyecto.
Lo primero fue integrar el gemelo a través de una herramienta que permitiera elegir apartamentos por su ubicación exacta dentro del edificio. También incluimos encuestas de calidad, CRM y toda la parte de sostenibilidad. Nos aprobaron el proyecto en julio y desde entonces trabajamos en la integración de herramientas con los distintos proveedores hasta junio de 2025. Luego, renovamos la web entre junio y septiembre, integrando toda esa base de datos que incluye el sistema RMS, el PMS y Dcycle, que se encarga de la huella de carbono y consumo energético.
Hay dos partes en el gemelo: la técnica, con las integraciones operativas, y el dashboard de explotación, que es un Power BI conectado al PMS. Ahí tenemos datos en tiempo real como nacionalidades, estancias del día, ocupación del desayuno o apartamentos. La última fase fue replicar esta información en la web para que el cliente, al reservar, pueda ver con vídeos 360 el apartamento exacto, sus dimensiones, distribución e imágenes. Esta nueva experiencia se lanzó el 22 de septiembre.
―¿Habéis notado ya algún tipo de feedback por parte de los clientes?
—Aún no tenemos datos analíticos porque hay que configurar ciertos parámetros en Google Analytics, pero sí percibimos señales positivas: los clientes llaman menos para preguntar por los apartamentos, lo que indica que ya han visto la información en la web. También nos dicen que han visto “el vídeo del apartamento”, aunque no lo llaman 360. Esto nos indica que están usando bien la herramienta.
Además, integramos un nuevo gestor de encuestas, Fideltour, y los comentarios que recibimos están siendo muy positivos. No tenemos aún cifras exactas, pero sí una percepción muy favorable.
Venta Directa y Estrategia Comercial
―¿Esperas que esta herramienta mejore aún más la venta directa?
—Sí. Ya llevamos años apostando por la venta directa. Actualmente, entre el 55 y el 60% de nuestras reservas online llegan a través de nuestra web, algo que no se consigue de la noche a la mañana. Llevamos desde 2009 trabajando con Bookasist y optimizando nuestros canales. No hay mucho más margen de crecimiento, pero sí queremos reforzar esa venta con mejor información para el cliente. Todo lo que facilite la decisión del cliente en la web va a mejorar su experiencia y nuestra conversión.
―¿Qué estrategias habéis seguido hasta ahora para llegar a ese 60% de venta directa?
—Empezamos en 2009 con una web básica y con los años, fuimos eliminando centrales de reservas con costes fijos altos. Trabajamos solo con las OTAs más relevantes: Expedia y Jumbo Tours, entre otras. En 2020, decidimos dejar de trabajar con Booking. Teníamos ya un volumen de venta directa muy alto y sus condiciones no nos convencían. Fue una decisión arriesgada pero calculada. Solo trabajamos con canales que aceptan que nuestra web tenga la mejor tarifa. Si un canal no acepta eso, no trabajamos con él.
―Pero aun sin contrato con Booking, ¿os siguen llegando reservas desde allí?
—Sí. Booking puede obtener inventario a través de bancos de camas o terceros. El cliente reserva por Booking, pero la reserva nos llega por otro canal. Muchas veces lo sabemos porque el cliente lo menciona o lo vemos en encuestas. Así que indirectamente, Booking sigue generando reservas, aunque no tengamos relación directa con ellos.
―¿Y cómo trabajáis el SEO y el marketing digital para suplir ese escaparate que da Booking?
—Nunca vamos a invertir lo que Booking invierte, así que no nos importa aparecer detrás de ellos en las búsquedas, si después salimos nosotros. Que Booking pague por nuestras marcas y tire de nuestra visibilidad, nos beneficia si al final el cliente reserva directamente.
Sostenibilidad: Proyecto Change The City y Certificaciones
―Hablemos de Change The City, la iniciativa sostenible de Muralto. ¿Cuándo comenzó y cuál es su objetivo?
—Change The City se creó en 2021 como una landing que centraliza toda nuestra información sobre sostenibilidad. Ahí contamos todo: desde el cálculo de huella de carbono y reducción de consumos, hasta nuestras colaboraciones como es la de DeleiteWear, una startup, que recicla sábanas usadas para fabricar uniformes y regalos para clientes.
Toda la información que generamos en redes sociales también se carga en Change The City, que es la marca bajo la cual comunicamos todo lo relacionado con turismo responsable. Es el nexo donde unificamos nuestras acciones sostenibles y lo enlazamos directamente desde la web.
―Tenéis certificaciones como Biosphere. ¿Son importantes para el cliente?
—No creemos en tener muchas certificaciones que el cliente no valora. Apostamos por Biosphere, que sí es exigente y requiere auditorías anuales. Nos llegó a través de Green & Human y creemos que tiene sentido porque valida nuestras acciones. Otras certificaciones donde tú mismo aportas los datos sin verificación externa no nos interesan. Preferimos comunicar acciones concretas, como el uso de materiales sostenibles o la compensación de huella de carbono.
―¿Qué medidas específicas lleváis a cabo en sostenibilidad?
—Todo empezó en 2014, cuando se nos averió el sistema de calefacción. Aprovechamos para renovarlo con sistemas más eficientes e incorporamos paneles fototérmicos. Hoy, el 65% del agua caliente sanitaria anual proviene de energía solar. En verano, llegamos al 90%.
Además, con Dcycle analizamos los consumos energéticos y de agua. También trabajamos con Recoambiente para garantizar que los residuos se reciclen correctamente. Antes, con la anterior empresa, había dudas. Ahora sabemos que reciclamos cerca del 70% y seguimos trabajando especialmente en reducir el residuo orgánico.
―Además del gemelo digital, ¿qué otros usos tecnológicos tenéis en Muralto?
—La tecnología está en el centro de todo. Usamos el PMS que para nosotros es muy completo y con un soporte excelente. Las camareras y responsables de calidad acceden desde el móvil a toda la información del PMS. Todo está conectado con el channel manager y la web.
En gestión de personal usamos Monday como intranet: control horario, vacaciones, documentos… Todo accesible desde el móvil. Además, trabajamos en la nube: usamos Google Drive y no tenemos ya servidores físicos. Esto lo queríamos hacer antes de la pandemia, pero desde marzo de 2020, todo quedó en la nube. Es mucho más eficiente.
―Muralto no es un hotel al uso. ¿Qué os diferencia y qué tipo de cliente soléis tener?
—Somos apartamentos turísticos con cocina, lo que permite a los clientes ahorrar durante su estancia. Estamos en el centro, bien conectados, fomentamos el uso de transporte público y tenemos puntos de recarga para vehículos eléctricos.
El perfil de cliente cambia según la época: durante el año, predominan los viajeros de empresa (de corta y larga estancia), y en épocas de ocio, sobre todo familias. Nuestra política permite alojar hasta 4 o 5 personas por apartamento, lo que representa un ahorro y nos diferencia frente a otros alojamientos.
―Llevas casi 20 años dirigiendo Muralto. ¿Cómo ha cambiado la gestión y la tecnología desde que llegaste hasta hoy?
—Cuando llegué en 2007, venía de Meliá y Accor. Muralto funcionaba muy bien, pero muchas cosas no estaban informatizadas. El RAC era de colores, sin ordenadores, y las tarifas se anotaban en un cuaderno.
Fuimos implementando herramientas que ya existían en el mercado y profesionalizando los procedimientos. Las reformas también se gestionan desde hace años con Savills, mediante licitaciones y con criterios técnicos claros. Un ejemplo fue cuando el Banco Santander nos pidió renovar para cerrar contrato con ellos: esa fue una reforma decisiva.
La gran ventaja frente a una cadena hotelera es que aquí las decisiones se toman rápido y directamente con la propiedad. Si decidimos cambiar amenities por otros ecológicos, se hace sin necesidad de aprobación externa. La evolución ha sido constante, siempre aprendiendo y mejorando. Si no evolucionas, te aburres.
