«No se trata de eliminar las OTA, sino de trabajar con ellas de forma inteligente»

En esta edición de Lounge Chats de TecnoHotel, conversamos con Reyes Mañeru, Chief Business Growth Officer de Hotelatelier. Con más de 20 años en la compañía, ha sido testigo y protagonista de su evolución, desde sus inicios como High Tech hasta la consolidación del modelo Hotelatelier. Actualmente, lidera las áreas de ventas, revenue, marketing y expansión, con el reto de llevar la compañía a una nueva fase de crecimiento.

A lo largo de la entrevista, Reyes nos comparte su visión sobre la expansión internacional, el papel del talento en la compañía, la importancia de la tecnología en la distribución y su apuesta por la sostenibilidad. Además, nos desvela cómo han logrado que Hotelatelier sea reconocido como un «Great Place to Work« y los planes futuros de su programa de fidelización, Tripster Club.

Trayectoria y evolución de Hotelatelier

—Reyes, qué ganas tenía de estar contigo aquí. Estamos en Icon Embassy, una de las marcas de Hotelatelier. Llevas más de 20 años en la compañía. Empezaste antes de que fuera incluso Petit Palace. Cuéntame cómo ha sido toda la evolución hasta llegar hasta aquí.

—Pues sí, David, la verdad es que es un placer. Nos hemos visto muchas veces en mesas redondas, pero nunca habíamos tenido la oportunidad de sentarnos a charlar con más calma sobre mi trayectoria, el sector y, en definitiva, sobre lo que más me apasiona.

Mi cargo actual, Chief Business Growth Officer, surgió en el momento en que estábamos desarrollando un nuevo plan estratégico con un fuerte enfoque en crecimiento y expansión. En ese contexto, asumí la dirección del área de crecimiento de las ventas y la estrategia de expansión. Sin embargo, actualmente mi responsabilidad abarca todo el área comercial: ventas, revenue y marketing.

—Un reto importante, sin duda. Volviendo a tu trayectoria, ¿cómo ha evolucionado la compañía desde tus inicios?

—Llevo prácticamente toda mi carrera en la empresa. Me incorporé apenas un año después de su fundación, cuando aún era High Tech. Luego evolucionamos a Petit Palace y, finalmente, a Hotelatelier.

He vivido todas las fases: desde los inicios, que fueron duros, pero también apasionantes, hasta la explosión de crecimiento en la que llegamos a abrir seis o siete hoteles al año. Nuestro modelo de negocio era innovador en aquel momento, lo que nos brindó muchas oportunidades.

Después llegaron tiempos de crisis, cambios estratégicos, cambios de dirección y de propietarios. Ha sido un viaje largo, pero ahora estamos en un momento clave. Por primera vez en años, tenemos un propietario estable que está apostando decididamente por la compañía. En los próximos cinco años, esperamos crecer de la manera que nos merecemos. Llevamos mucho tiempo en el mercado, pero durante años no hemos podido crecer al ritmo deseado. Ahora, las circunstancias han cambiado y ha llegado el momento de hacerlo.

Expansión y crecimiento internacional

—Actualmente contáis con 41 hoteles. ¿Cuál es la previsión de crecimiento?

—La previsión es ambiciosa. Ahora mismo el mercado está complicado porque todo el mundo quiere crecer. Cuando el sector va bien, la competencia es feroz. Pero tenemos claro nuestro camino y vamos a pelear por ello.

—En ese crecimiento, ¿os planteáis ampliar la presencia internacional? Actualmente estáis en Oporto, pero ¿qué más tenéis en el radar?

—Sí, sin duda, el crecimiento debe ser fuera de España. El mercado nacional está muy tensionado y somos muchos buscando oportunidades aquí, por lo que es imprescindible salir al exterior.

Acabamos de cerrar nuestro Plan Estratégico 2025-2030, basado en cuatro pilares de crecimiento:

1. Crecimiento del negocio actual, porque es la base que sostiene la compañía.
2. Reposicionamiento de hoteles, invirtiendo en parte de nuestros 41 establecimientos para mejorar su posicionamiento en el mercado. Ya hemos iniciado este proceso con hoteles como Petit Palace Chueca, cuya renovación concluirá el mes que viene. Después vendrán más.
3. Expansión nacional, explorando incluso nuevos modelos como apartamentos o hostels.
4. Expansión internacional, que es clave. Pero aquí tenemos claro que no queremos hacer experimentos en mercados desconocidos ni con modelos de negocio que no dominamos. Nos centraremos en Italia, Portugal y Grecia, dentro del segmento boutique urbano, que es lo que sabemos hacer.

—Abrir nuevos mercados debe ser un reto importante, tanto para ti a nivel profesional como para el equipo.

—Totalmente. Es un desafío en todos los niveles. No solo es un reto para mí, como responsable del área comercial, sino para todo el equipo.

Para expandirnos con éxito, necesitamos que la tecnología esté preparada, que los sistemas sean escalables y que contemos con un equipo específico dedicado a la expansión. Es fundamental que todo esté bien coordinado y planificado, porque si no, el crecimiento puede desbordarte y acabar haciéndose mal.

Gestión del talento y cultura de empresa

—Si no me equivoco, diriges un equipo de 25 personas.

—Sí, 25 personas.

—Y Hotelatelier ha sido reconocido varios años como Great Place to Work. ¿Cómo conseguís atraer y retener talento?

—Es un trabajo de muchos años. Esto no es algo que surge de la noche a la mañana.

—De hecho, lleváis ya cinco o seis años consecutivos con ese reconocimiento.

—Sí, y no es solo un sello, sino el reflejo de una cultura de empresa muy trabajada. Nos sentimos muy orgullosos de que la rotación en la compañía sea mínima. Hay muchos empleados que llevan más de 15 años con nosotros, lo que demuestra un fuerte sentido de pertenencia.

Por eso, en 2018 decidimos dar un paso más y certificarnos con Great Place to Work, para medir de forma objetiva la satisfacción de nuestro equipo. Desde entonces, llevamos cinco años obteniendo el reconocimiento y el año pasado quedamos quintos en nuestra categoría (empresas de más de 500 empleados), compitiendo con compañías internacionales. Fue un auténtico bombazo para nosotros.

—Creo que deberíais presentaros al premio de talento de los TechnoHotel Awards.

—(Ríe) ¡Sí! Justo lo estábamos valorando. También podríamos optar a premios en otras áreas como distribución o revenue management. Tenemos que pensarlo bien.

—Creo que muchas empresas hablan de talento, pero pocas realmente lo trabajan. ¿Qué hacéis vosotros diferente?

—Lo primero es que no basta con decirlo, hay que demostrarlo. Nosotros apostamos por Great Place to Work, que audita externamente nuestra cultura empresarial. Además, implementamos políticas reales, no solo palabras: flexibilidad horaria, teletrabajo, reconocimiento del esfuerzo… Por ejemplo, en nuestras oficinas puedes entrar a las 07:30 y salir a las 15:30, algo casi impensable en la hotelería. Y eso se valora muchísimo. Pero lo más importante es escuchar al empleado.

—Vuestro lema lo resume bien: «Somos personas que cuidan de personas».

—Sí, porque eso incluye tanto a los clientes como al equipo.

Estrategia de distribución y control del inventario

—Hace años decidisteis reducir el número de canales de distribución y apostar por una estrategia más compacta, con un mayor control sobre dónde están vuestras habitaciones. ¿Cómo funciona esa estrategia?

—Es súper simple. En 2016 nos preguntamos: ¿para qué trabajar con tantos canales si solo cuatro nos generan el 80% del negocio? Fue una decisión arriesgada, porque implicaba reducir la distribución de manera significativa. Nos daba vértigo al principio, ya que si la estrategia no funcionaba, las consecuencias podían ser importantes.

Pero seguimos adelante, y a día de hoy seguimos trabajando con esos cuatro canales principales:

1. Canal directo (nuestra web)
2. Booking.com
3. Expedia
4. Hotelbeds

Con este modelo abarcamos prácticamente todos los segmentos y, lo más importante, tenemos la distribución mucho más controlada.

—El control del inventario es clave, ¿verdad?

—Sí, aunque el control total no existe—¡ojalá!—porque las disparidades siguen estando ahí. En cuanto te despistas un poco, pueden surgir diferencias de precios entre canales. Pero dentro de lo posible, este modelo nos ha permitido mantener un control mucho más estricto de nuestra distribución.

—Durante años se ha lanzado un mensaje muy agresivo contra las OTAs en favor de la venta directa, pero más que una guerra, lo importante es conocer bien los márgenes y aprovechar las ventajas de cada canal, ¿no?

—Totalmente. Y hay un punto clave: cuando las OTAs ven que solo trabajamos con cuatro canales y que tienen una cuota mayor de nuestro negocio, la relación con ellas mejora muchísimo. Nosotros, al concentrarnos en este modelo, tenemos más fuerza negociadora y las OTAs nos valoran más. En lugar de competir con ellas de manera frontal, colaboramos y buscamos una estrategia común. No se trata de eliminarlas, sino de trabajar con ellas de forma inteligente.

Optimización del canal directo: tecnología y partners

—Para reforzar vuestro canal directo, también hicisteis cambios importantes a nivel tecnológico. Antes trabajabais con un proveedor 360, pero ahora habéis construido un ecosistema de partners para motor, web, marketing digital… ¿Cómo funciona esto?

—La idea era apostar por lo mejor en cada área: el mejor diseñador web, el mejor motor de reservas y la mejor agencia de marketing digital. Pero claro, el riesgo era que cada uno fuera por su lado y no se coordinaran bien. Hemos tenido la suerte de encontrar cuatro partners que han encajado perfectamente entre ellos. Y lo más importante: no compiten entre sí.

Cuando trabajas con un proveedor 360 que ofrece varios servicios, siempre intenta captar más parte del negocio criticando a los demás. En nuestro caso, al elegir partners independientes y especializados, hemos logrado que trabajen alineados con un objetivo común.

—¿Cómo conseguís coordinar a tantos proveedores sin que sea un caos?

—Ellos mismos se organizan. Nosotros marcamos la estrategia y las directrices, pero cuando hay que lanzar una nueva campaña o implementar una mejora, se reúnen y trabajan juntos. Para nosotros, ha sido una de las mejores decisiones que hemos tomado en los últimos años. Si cada partner trabajara por su cuenta, tendríamos que estar en reuniones constantes y sería inviable. En cambio, al tener un ecosistema bien coordinado, logramos los resultados que tenemos hoy sin sobrecargar al equipo.

Arquitectura digital y personalización del contenido

—Al final, no dejan de ser 40 páginas web que tienen que mantener la imagen de marca de todas vuestras enseñas. No debe ser fácil…

—No lo es. Nuestro ecosistema digital es bastante complejo, y sabemos que, de cara al crecimiento, no será sostenible tal y como está ahora.

—¿Os planteáis cambiar la estructura web?

—Sí, vamos a replantear el modelo. Ahora mismo, cada hotel tiene su propia web individual, y eso nos ha funcionado bien porque la conversión es mucho más alta en páginas individuales que en la web corporativa. Pero con el crecimiento, gestionar tantas webs será complicado. Probablemente migremos a un modelo por marcas, donde cada hotel tenga su ficha dentro de una web más global.

—De momento, ¿es un sistema sostenible?

—Por ahora sí. Trabajamos con plantillas que nos permiten mantener la estructura, pero conforme crezcamos, será necesario cambiar. A menos que surja una solución tecnológica que nos permita gestionar todo de manera eficiente, lo lógico será apostar por una arquitectura más escalable.

—Además, estáis trabajando en la personalización del contenido.

—Sí, de hecho, este año vamos a lanzar un proyecto de contenido personalizado según el tipo de cliente. Esto añade otra capa de complejidad a la gestión digital, pero creemos que nos aportará mucho valor.

Inteligencia artificial y personalización del cliente

—No sé si ya os estáis aventurando con la inteligencia artificial en vuestras estrategias. Creo que puede ser muy útil para gestionar tanto contenido.

—Sí, sí, totalmente. De hecho, el proyecto de personalización del contenido que comentábamos antes ya incorpora IA. Además, en nuestra estrategia de revenue, llevamos años trabajando con herramientas basadas en inteligencia artificial. Y a nivel organizativo, también está dentro de nuestro plan estratégico. Es una realidad que ya está aquí y que hay que aprovechar.

—No hay que quedarse atrás.

—Exacto. Hay que meterse ya.

Tripster Club: el programa de fidelización

—Hablemos de vuestro club de fidelización, The Tripster Club. Está funcionando muy bien, con cada vez más usuarios y aportando muchas reservas directas. Cuéntame cómo surgió y cómo está evolucionando.

—Lleva dos años operando como Tripster Club, pero en realidad el concepto nació mucho antes. Desde el principio, cuando lanzamos nuestras primeras páginas web, ya ofrecíamos una zona exclusiva para clientes con descuentos. Fue en plena pandemia cuando decidimos desarrollarlo seriamente, estructurarlo en niveles y darle un enfoque claro: competir con los programas de fidelización de las OTAs. La idea era personalizar las estancias según el nivel del cliente y ofrecer ventajas exclusivas. Hoy, después de dos años, estamos cerca de los 500.000 usuarios y la verdad es que está funcionando muy bien.

—¿Y cuál es el siguiente paso?

—Ahora vamos a darle un giro importante. Dentro de nuestro plan estratégico, estamos invirtiendo fuertemente en CRM, lo que nos permitirá potenciar el programa, estructurarlo mejor y diseñar estrategias más enfocadas en que el cliente suba de nivel y reciba beneficios realmente atractivos.

—¿Un Genius de Booking, pero mejor?

—Mucho mejor.

—Explícame por qué.

—Porque nosotros tenemos al cliente directamente, lo conocemos y podemos personalizar su experiencia. Al final, Genius de Booking es solo descuentos y poco más. Nosotros podemos jugar con servicios adicionales, valores añadidos, experiencias… y diseñar ventajas que realmente fidelicen. Es cierto que todavía estamos lejos de los grandes programas de fidelización de las cadenas americanas, pero el hecho de ser una cadena más pequeña nos da una ventaja clave: podemos personalizar mucho más.

—Vuestros hoteles están en destinos propicios para fidelizar, porque se complementan bien y permiten que un mismo cliente repita en varias ciudades.

—Sí y no. Es cierto que tenemos una ventaja competitiva en ese sentido, pero también es complicado porque nuestro cliente principal es internacional. El 80% de nuestra clientela es extranjera y mayoritariamente de turismo leisure, no tanto de negocio, lo que hace que la repetición de hotel sea más baja. Sin embargo, donde sí hemos visto una repetición fuerte es en la marca. Es decir, el cliente quizás no repite en el mismo hotel, pero sí en otra ciudad dentro de la cadena.

Por eso estamos lanzando un nuevo paquete llamado Eurotrip, pensado para clientes americanos y mexicanos que viajan a España. La idea es facilitarles una ruta por Madrid, Barcelona, Sevilla y Málaga, ofreciéndoles ventajas dentro de Tripster Club si reservan todo con nosotros.

—Claro, porque ahí competís con las OTAs, pero les dais un valor añadido que ellas no pueden ofrecer.

—Exactamente. Queremos que el cliente vea que reservar con nosotros tiene más ventajas que hacerlo a través de otro canal.

Compromiso con la sostenibilidad

—Para terminar, hablemos de sostenibilidad. Sé que es un área en la que estáis trabajando mucho. ¿Qué estáis desarrollando en este ámbito?

—Llevamos tiempo con un proyecto de sostenibilidad, pero es cierto que, tras la pandemia, tuvimos que reajustarlo porque financieramente no estábamos preparados para afrontarlo al ritmo que queríamos.

Ahora, por fin, tenemos una inversión específica para llevar a cabo todas las acciones de sostenibilidad que nos hemos propuesto. Es algo que ya está en nuestro ADN, nuestros equipos están muy concienciados, pero ahora lo vamos a profesionalizar completamente.

—Desde tu posición como directora de ventas, ¿percibes que los clientes internacionales ya valoran la sostenibilidad a la hora de reservar?

—Sinceramente, todavía no. Creo que a igualdad de condiciones (precio, ubicación, categoría), la sostenibilidad puede ser un factor decisivo, sobre todo para los clientes más jóvenes, que sí están más concienciados. Pero en cuanto el precio es superior, la sostenibilidad deja de ser un factor clave en la decisión de compra.

Aun así, no es algo opcional. No lo hacemos por rentabilidad, sino por responsabilidad. Somos parte de la industria que más aporta al PIB de España, y si no cuidamos el entorno, estamos perdidos.

—Casi por supervivencia, ¿no?

—Exacto. Y por puro egoísmo también (ríe). No es solo un tema de conciencia ecológica, sino de largo plazo. Además, este tipo de iniciativas tienen que venir desde la directiva. Si no hay un compromiso claro desde arriba, es difícil que se convierta en una realidad en el día a día de la compañía.

—Totalmente.

—En nuestro caso, nuestro fondo de inversión está muy concienciado con la sostenibilidad, y eso nos facilita mucho el trabajo, porque sabemos que tenemos el respaldo necesario para llevarlo a cabo. Pero al final, esto es una rueda. Tenemos que implicarnos todos: la empresa, los empleados y los clientes.

—Reyes, muchísimas gracias. Ha sido un gustazo esta charla.

—Nada, un placer. Ya sabes que aquí estamos para lo que necesitéis.