Ignacio Jiménez Artacho se adentró en el mundo hotelero en 1996 y, con el tiempo, redirigió su carrera hacia la hotelería de lujo. Junto a su mujer, Carmen Cordón, fundó Hidden Away Hotels, una marca que apuesta por hoteles boutique exclusivos, entre los que se encuentra el Gran Hotel Inglés, el más antiguo de Madrid y protagonista de esta entrevista.
Actualmente, Ignacio es Managing Partner en Hidden Hotels y en esta charla nos habla de su trayectoria profesional, los valores que definen al Gran Hotel Inglés y su visión sobre el lujo y la tecnología en el sector hotelero.
—¿Quién es Ignacio Jiménez Artacho y cuándo nació tu vocación por la hotelería?
—Empezamos en este sector casi por casualidad. Carmen y yo decidimos dar un giro radical a nuestra vida por circunstancias familiares. Le comenté a un amigo, que era un financiero muy importante en España, que queríamos buscar un nuevo camino fuera de la empresa familiar de Carmen. Me dijo: «Acabo de comprar un 33% de Occidental Hoteles. Si os interesa, os podéis unir, pero los hoteles están en el Caribe».
Así que en 1996 nos fuimos a República Dominicana. Carmen empezó en el departamento comercial de los hoteles del norte de la isla y yo en el departamento de Recursos Humanos. Eran hoteles muy grandes y empezamos desde abajo. Luego, poco a poco, fuimos promocionando. Volvimos a Madrid, donde fui director de Recursos Humanos en la central, y después Barceló me fichó y nos mudamos a Mallorca. Estuve 10 años en Barceló como director general de Recursos Humanos y también llevé expansión y el proyecto del Palacio de Congresos de Palma.
En 2013, decidimos emprender y fundamos Hidden Away Hotels con nuestro primer proyecto en Palma de Mallorca, el Hotel Posada Terra Santa. Y hasta hoy que contamos también con hoteles en Madrid, Granada y Sevilla
—¿Por qué dirigisteis vuestra carrera hacia la hotelería de lujo?
—Porque desarrollamos los hoteles en los que nos gustaría alojarnos como clientes. Nos gustan los hoteles boutique, pequeños, con historia y con encanto. No queremos ser «otro hotel de lujo más». Hay muchos hoteles de lujo que terminan convirtiéndose en un commodity, así que nuestro objetivo es diferenciarnos con una oferta singular y experiencias únicas.
—Hay muchas visiones sobre lo que es el lujo. Para ti, ¿qué significa realmente?
—Cada persona tiene su propia percepción del lujo. Para nosotros, el lujo es hacer sentir especial a cada cliente. No queremos que nuestros huéspedes sean un número dentro de un procedimiento estandarizado.
Piensa en cómo recibes a un amigo en tu casa un fin de semana: estás pendiente de sus gustos, de lo que le hace sentir cómodo. Eso es lo que intentamos replicar en nuestros hoteles. Personalización absoluta. Si sabemos que un huésped es friolero, le ponemos una manta extra en la cama. Si le gusta un tipo de bebida, la tendrá en su habitación. Y esto lo aplicamos también con clientes repetidores, que ya se sienten como en casa.
—Hablando de mascotas, me ha sorprendido que admitáis perros. No todos los hoteles lo hacen.
—Sí, y es curioso porque nunca hemos tenido problemas con los perros.
Gran Hotel Inglés: historia y transformación
—El Gran Hotel Inglés es el hotel más antiguo de Madrid. ¿Cómo fue el proceso de recuperación y reforma?
—Cuando terminamos el proyecto de Palma, queríamos invertir en Madrid. Buscamos muchos edificios hasta que encontramos este. A simple vista, no tenía un atractivo especial, pero cuando investigamos su historia descubrimos que era el primer hotel de Madrid, inaugurado en 1886.
Aquí se alojaban toreros, escritores, la nobleza europea… Fue el primer hotel con restaurante y el segundo edificio de Madrid en tener luz eléctrica. Pero cuando lo compramos estaba muy deteriorado: era un tres estrellas con habitaciones que se vendían por 37 euros la noche. Incluso el lobby original del hotel se había convertido en un parking.
Toda la reforma se centró en recuperar su esencia. Encargamos el interiorismo al estudio neoyorquino David Rockwell, que adaptó el diseño al estilo de la Belle Époque. Y el resultado ha sido espectacular: cinco estrellas gran lujo, miembro de Leading Hotels of the World, número uno en TripAdvisor en Madrid durante años y con una tarifa media de las más altas de la ciudad.
—Desde su reapertura en 2018, ¿cómo ha evolucionado el Gran Hotel Inglés?
—La evolución ha sido extraordinaria. Hemos logrado consolidarnos como uno de los hoteles boutique más exclusivos de Madrid, manteniéndonos entre los mejores en TripAdvisor y siendo reconocidos a nivel internacional, como con nuestra reciente inclusión en la Gold List de Condé Nast Traveler, que nos posiciona entre los 70 mejores hoteles del mundo.
Hoy, el Gran Hotel Inglés atrae a un público mayoritariamente internacional, con clientes de Estados Unidos y Reino Unido, mientras que el mercado nacional representa menos del 6%. Además, hemos alcanzado un posicionamiento tarifario premium, situándonos entre los hoteles con mayor tarifa media de la ciudad.
En definitiva, hemos pasado de recuperar un hotel histórico en estado deteriorado a convertirlo en un referente del lujo boutique, combinando historia, exclusividad y un servicio altamente personalizado.
—¿Cómo recibisteis la noticia de la Gold List? ¿Supone más presión?
—Entrar en la Gold List es un escaparate impresionante, porque Condé Nast Traveler es una de las publicaciones más influyentes en el sector del turismo de lujo, y aparecer ahí nos posiciona ante un público internacional muy selecto.
En cuanto a la presión, realmente no sentimos una presión añadida porque nosotros mismos nos exigimos mucho más de lo que cualquier cliente o reconocimiento pueda exigirnos. Desde el primer día hemos trabajado con unos estándares de servicio altísimos, y esa autoexigencia es la que nos mantiene en lo más alto. Esto no cambian nuestra forma de trabajar. La clave es mantenerse y no bajar el nivel, porque en un mercado tan competitivo como Madrid, donde cada vez hay más hoteles de lujo espectaculares, relajarse no es una opción.
Para ponerte un ejemplo, cuando nos afiliamos a Leading Hotels of the World, ellos realizan auditorías anuales con mystery guest que puntúan cada aspecto del servicio. La primera vez que nos auditaron, nos dieron una puntuación altísima, algo poco común para un hotel recién abierto. El inspector incluso pidió conocerme personalmente para felicitarnos. Eso nos demostró que íbamos por el buen camino.
Tecnología y objetivos del Gran Hotel Inglés
—Dentro de Hidden Hotels, habéis abierto en Lisboa. ¿Cada hotel sigue el mismo concepto?
—No, cada hotel tiene su propia personalidad y está diseñado para reflejar la esencia del destino en el que se encuentra. No buscamos estandarizar, sino ofrecer experiencias únicas en cada ciudad. Lo que sí mantenemos son los estándares de calidad, como el confort de las camas, la insonorización y la excelencia en el servicio. Sin embargo, la experiencia varía según el destino. En Palma, Posada Terra Santa tiene un ambiente mediterráneo e íntimo; en Granada, el hotel respira historia y esencia andaluza; y en Lisboa, nuestro último proyecto, hemos apostado por un concepto bohemio y cultural acorde con la ciudad.
—¿Cómo trabajáis la fidelización de clientes?
—Con una experiencia diferencial y una alta calidad en el servicio. No tenemos un programa de puntos como las grandes cadenas. Gracias a esta filosofía, en Posada Terra Santa más del 30% de los huéspedes son repetidores. Nos anticipamos a sus preferencias y les hacemos sentir como en casa con pequeños detalles que marcan la diferencia.
—Y, respecto a la venta directa y OTAs, ¿cómo estáis? ¿Cuál gana?
—En la mayoría de nuestros hoteles la venta directa supera a la intermediada. En Posada Terra Santa tenemos un 57% de venta directa y en Granada estamos en un 52%, lo que demuestra que un buen posicionamiento online y una experiencia diferencial favorecen este canal.
Aun así, no demonizamos las OTAs. Son una herramienta clave para atraer clientes nuevos, aunque el objetivo es fidelizarlos para que reserven directamente en el futuro. No trabajamos con turoperación, pero sí con agencias de lujo y afiliaciones exclusivas como Leading Hotels of the World, SLH y Forbes, que refuerzan nuestra presencia en el segmento premium. Al final, las OTAs nos dan visibilidad, pero la clave está en convertir a esos clientes en repetidores de venta directa.
—¿Y qué papel juega la tecnología en vuestra gestión?
—La tecnología es clave, pero siempre con un enfoque práctico. No la implementamos por moda, sino cuando realmente mejora la experiencia del cliente o la eficiencia operativa.
Uno de los pilares es el revenue management, que fue nuestro primer departamento corporativo. Contamos con un equipo especializado y herramientas avanzadas para optimizar precios, potenciar la venta directa y maximizar la rentabilidad. También trabajamos en CRM y marketing digital, personalizando la comunicación con nuestros clientes y desarrollando estrategias de fidelización y venta cruzada entre nuestros hoteles.
En la experiencia del huésped, apostamos por herramientas como WhatsApp Concierge, que permite gestionar solicitudes de manera ágil y directa. Sin embargo, evitamos la sobre-digitalización, priorizando la comodidad y la facilidad de uso, como en el caso de la domótica en habitaciones, que mantenemos sencilla e intuitiva.
En definitiva, utilizamos la tecnología para mejorar el servicio sin perder el trato humano, asegurándonos de que siempre aporte un valor real tanto al cliente como a la gestión del hotel.
—¿Cuáles son los objetivos del Gran Hotel Inglés a medio plazo?
—Nuestro principal objetivo es mantener el nivel de excelencia y seguir diferenciándonos en un mercado cada vez más competitivo. Para lograrlo, seguimos perfeccionando la personalización del servicio, que es una de nuestras señas de identidad. Esto implica un trabajo constante de formación del equipo y una gran capacidad de anticipación a las necesidades del cliente. Nos esforzamos en conocer sus preferencias y en ofrecer un servicio adaptado a cada uno de ellos.
Otro de nuestros retos es innovar sin perder nuestra esencia. Apostamos por la tecnología que realmente aporte valor, pero sin caer en la automatización excesiva que deshumaniza el servicio. Por ejemplo, facilitamos la comunicación con los huéspedes mediante WhatsApp, que les permite resolver cualquier necesidad de forma rápida y personalizada, pero evitamos la sobre-digitalización en las habitaciones, donde priorizamos la comodidad y la funcionalidad. Queremos que la tecnología sea un apoyo, no una barrera.
