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En esta nueva edición de Lounge Chats de TecnoHotel, tenemos el placer de hablar con Iván Luna, gerente general del Radisson Riyadh Airport Hotel en Arabia Saudí. Con más de 20 años de experiencia internacional en cadenas como Radisson, Marriott y Best Western, Iván ha trabajado en destinos tan diversos como Etiopía, Rusia, Georgia, Noruega e Irlanda. Su trayectoria lo ha llevado a liderar proyectos en contextos culturales y socioeconómicos complejos, desde aperturas en los Juegos Olímpicos de Sochi hasta gestionar hoteles en países con infraestructuras más precarias como Etiopía.
En esta entrevista, Iván nos comparte cómo la resiliencia, la visión y la capacidad de adaptarse han marcado su carrera, además de su experiencia gestionando equipos multiculturales y su visión sobre el impacto de la digitalización en países emergentes. También nos adentraremos en su reciente aterrizaje en Arabia Saudí, un país en plena transformación hacia el turismo internacional.
De Etiopía a Arabia Saudí
―Supongo que te ha influido mucho profesionalmente hablando trabajar en destinos y contextos tan diferentes como Etiopía, Rusia, Georgia o Arabia. Cuéntame un poco qué ha supuesto para ti dirigir proyectos hoteleros en estos destinos.
―Sí, bueno, la verdad es que lo vas interiorizando, ¿no? No es como si tuvieras una estrategia definida de “en 20 años quiero ser tal perfil de líder”. Esto es algo que se construye día a día. La verdad es que aprendes muchísimo trabajando con personas de otros países. Te equivocas mucho también, pero aprendes de esos errores, sobre todo en contextos culturales tan variados y con personas muy diferentes a ti. Algo clave que he aprendido es entender que, en todos estos lugares, yo soy el invitado. Esto es muy importante tenerlo claro como líder cuando asumes responsabilidades en proyectos internacionales. Tú eres el extranjero, el que viene de fuera con unos objetivos y una responsabilidad.
He aprendido muchísimo en este tiempo. No hay fórmula secreta. Es cuestión de equivocarse, aprender y repetir. A lo largo de estos 20 años, he ganado la capacidad de juzgar menos, ser más paciente y tener objetivos a más largo plazo. En países menos expuestos a la hotelería, las cosas no se hacen tan rápido como en Europa. Lo que en otros países podría hacerse en dos o tres días, puede tardar mucho más. Esto requiere paciencia, mucha escucha, integrarte en el equipo y gestionar las emociones de una manera diferente.
―Ahora profundizaremos en esa gestión del talento, porque me interesa mucho, pero antes quería preguntarte por tus últimos dos destinos: Etiopía y Arabia Saudí. Aunque ambos puedan sonar lejanos, imagino que la forma de gestionar hoteles es muy diferente en cada uno. ¿Cómo ha sido esta experiencia?
―Sí, es diferente, pero también hay similitudes. Al final, un hotel es un hotel. Tienes que hacer check-in a los clientes, asegurarte de que su experiencia sea la mejor posible, y más aún cuando trabajas con cadenas internacionales que tienen estándares muy altos.
Sin embargo, en Etiopía la gestión ha sido extremadamente complicada en los últimos cinco años. Hay muchos factores y eventos imprevistos que pueden surgir y afectan tanto la operación diaria como los resultados financieros. Por ejemplo, la cadena de distribución es muy compleja. Etiopía no tiene acceso directo al mar, dependemos de Yibuti para importar cualquier cosa, y eso genera enormes retrasos. Muchas veces, los suministros no llegan a tiempo o, directamente, no llegan. Además, está el tema del tipo de cambio (Forex). Compramos en dólares, pero operamos en moneda local, que suele estar muy devaluada, y eso complica mucho las cosas.
Creo que el éxito en este tipo de destinos está en ser capaz, como director de hotel, de maximizar los pocos recursos que tienes. Cuando trabajas con recursos limitados, tienes que esforzarte aún más para ofrecer la mejor experiencia posible al cliente y los mejores resultados al propietario.
―Debe de ser fascinante liderar una apertura en un lugar tan complejos como ese. ¿Cómo fue tu experiencia en este tipo de proyectos?
―Bueno, en mi caso, no llegué a liderar una apertura completa. De hecho, lo que me tocó fue aún más complicado: asumir la gestión justo después de una mala apertura. Eso es muy difícil de manejar, porque tienes que corregir problemas que vienen de base.
Sin embargo, antes de dejar Etiopía, estuve involucrado en un proceso de preapertura con el propietario de un Mercure, que iba a ser el primer hotel de la cadena Accor en Etiopía. Fue un reto enorme porque, como mencionaba antes, importar cualquier cosa es extremadamente difícil en ese país. Todo el proceso se complica muchísimo por temas logísticos y regulatorios.
La etapa de Iván Luna en Rusia
―Yendo a tu etapa en Rusia, creo que estuviste en los Juegos Olímpicos de Invierno en Sochi, ¿qué tal fue un evento así? Poca gente puede decir que ha trabajado en unos Juegos Olímpicos.
―Sí, bueno, tuve la oportunidad de estar en los Juegos Olímpicos de Invierno en Sochi y también en el Mundial de Fútbol.
―Ah, ¿también el Mundial de Fútbol? Claro, el de Rusia.
―Sí, exactamente. Nuestro hotel fue un hotel FIFA durante el Mundial, así que tuvimos a la selección argentina como huésped. Literalmente, Messi estaba conmigo cada día en el hotel. Fue una experiencia única porque además de vivir la magnitud de esos eventos, también estás viendo el desarrollo de un proyecto gigantesco. Yo llegué a Sochi cuando faltaban unos seis meses para la inauguración del hotel, así que pude presenciar de primera mano cómo un macroproyecto como este se lleva a cabo. Hablamos de miles de personas trabajando diariamente bajo deadlines inamovibles porque, al final, las Olimpiadas o el Mundial empiezan sí o sí en la fecha prevista.
En mi caso, fui parte de una apertura. Nuestro hotel era el oficial de los patrocinadores, teníamos a Omega, Visa y otras marcas muy importantes. Eso significa que el hotel tenía que estar listo para el día uno, sin margen de error. Fue un reto enorme, pero también increíblemente satisfactorio porque sabes que estás contribuyendo a algo muy grande. Es una experiencia dura, pero muy bonita.
Transformación digital en países en desarrollo
―Hablemos de digitalización y tecnología porque me resulta curioso. Aquí en España, en ocasiones, incluso en grandes ciudades todavía se encuentran problemas de conectividad, como cuando llega tarde la fibra o no funciona bien internet. ¿Cómo se vive eso en países como Etiopía o Arabia Saudí? El cliente que llega a vuestros hoteles seguramente espera el mismo nivel de digitalización que tiene en Europa. ¿Cómo afrontáis este tipo de desafíos?
―Es muchísimo más complicado, sin duda. A nivel de conectividad, no es tan rápido ni estable como en España. Por ejemplo, en Etiopía, hasta hace poco había un monopolio de telecomunicaciones, pero ahora ha llegado una empresa llamada Safaricom, que es la mayor compañía de telecomunicaciones de África, de origen keniano, y ha mejorado mucho la situación.
En cuanto a digitalización, depende muchísimo de la cadena hotelera. Las grandes cadenas como Radisson establecen estándares muy claros en recursos humanos, IT, ciberseguridad, revenue management y otras áreas. Sin embargo, implementar estas tecnologías requiere un esfuerzo adicional en países con menos infraestructura tecnológica. Hay que traer expertos, formarlos y formar al equipo local para maximizar el uso de esas herramientas. Es costoso y lleva tiempo, pero es posible.
El mayor problema no es tanto la digitalización, que en muchos casos solo requiere un ordenador y un buen sistema, sino la infraestructura tecnológica. Por ejemplo, para ofrecer servicios como abrir habitaciones con el móvil o implementar sistemas de inventario avanzados, necesitas importar equipos específicos y garantizar su mantenimiento. En países donde es difícil importar tecnología, mantener estos sistemas puede ser un verdadero quebradero de cabeza.
―Debe de ser frustrante que, de pronto, todo falle y no puedas hacer nada al respecto. ¿Cómo manejáis esas situaciones?
―Es complicado. Por ejemplo, en Etiopía, algunos meses, sobre todo en la temporada seca, podíamos pasar hasta 30 días con problemas de suministro eléctrico. La electricidad no llega porque las presas están medio vacías, así que teníamos que operar el hotel con generadores. Imagínate el ruido constante de los generadores y el desgaste que eso implica para los sistemas del hotel. Pero te adaptas y sigues adelante.
Lo bueno es que muchos de nuestros huéspedes, especialmente los de negocios, están acostumbrados a estas dificultades en África. Lo entienden. Sin embargo, con clientes de turismo, especialmente los que vienen por primera vez, es distinto. Al principio les parece exótico, pero después de varios días empiezan a molestarse si el internet no funciona o si no pueden conectarse con su familia.
―Aun así, imagino que trabajar para cadenas como Radisson o Marriott te da un respaldo que un hotel independiente no tendría en estos países.
―100%. Si tengo un problema, puedo contactar al departamento de IT de la central para que envién a un especialista que pase una semana con nosotros resolviendo el problema. También trabajamos con «task forces», que son equipos especializados que vienen por varias semanas para ayudar en áreas específicas del hotel. Este tipo de apoyo es imposible para un hotel independiente en destinos como Etiopía o Arabia Saudí.
La gestión de un talento muy diverso
―Hablemos ahora de gestión del talento, que es un tema que me interesa especialmente. Has trabajado con personas de culturas muy diversas. ¿Cómo consigues equilibrar los valores y prácticas de la cadena con la cultura local? ¿Es la cadena la que se adapta al entorno o al revés?
―Es una combinación de ambos factores. Si llegas a un destino con estándares europeos al 100% y no tienes en cuenta los matices locales, primero, probablemente no funcione, y segundo, estarías perdiendo una gran oportunidad.
La naturaleza de nuestro negocio es precisamente la globalización: conectar culturas y viajeros. Por eso, es crucial entender que, aunque haya estándares corporativos que debemos cumplir, también hay que incorporar elementos locales y trasladárselos al cliente. Esto se refleja mucho en áreas como alimentos y bebidas, donde podemos ofrecer un desayuno continental estándar, pero incluir platos típicos locales. Lo mismo ocurre con los uniformes o el diseño interior del hotel. Por ejemplo, en Radisson adaptamos la decoración y el interiorismo a la cultura local desde el inicio del proyecto.
En el día a día, también hay que respetar y adaptarse a cuestiones culturales como la religión, las diferencias de género y las costumbres locales. Es fundamental entender que cada cultura tiene su propia forma de comunicarse y trabajar. Por ejemplo, en algunas culturas necesitas una comunicación muy formal para ganarte su confianza, mientras que en otras se prefiere un enfoque más informal.
Para mí, la clave está en observar mucho, escuchar más y pedir consejo a personas que llevan más tiempo en el país o en la cadena. Siempre digo que uno de nuestros mayores legados como líderes es formar al equipo local para que puedan desarrollar estándares internacionales de hospitalidad. Y ellos lo agradecen muchísimo.
―Por lo que me cuentas, tienes un máster en gestión del talento…
―(Ríe) Bueno, no hay fórmula mágica. Cada hotel, país y equipo es diferente. Ahora que estoy en Riad, apenas llevo dos meses aquí y estoy aprendiendo cómo gestionar cosas nuevas. En África, por ejemplo, en reuniones ejecutivas hay silencios muy marcados. Preguntas algo al equipo y hay un largo silencio antes de que alguien responda. En cambio, en culturas más latinas como la nuestra, tienes que gestionar el exceso de participación. Es un equilibrio constante.
Al final, yo observo mucho, escucho y también pido consejo. Creo que es esencial aprender de quienes ya tienen experiencia en el país o la cultura. Y eso nos ayuda a ser mejores líderes.
Su llegada a Arabia Saudí
―En una entrevista anterior, cuando estabas en Etiopía, mencionabas que dos de tus valores principales eran la resiliencia y la visión. Y creo que eso es fundamental para gestionar un equipo: observar, comprender y aprender de ellos, pero sobre todo ser constante y adaptarse, que es lo más difícil. Ahora estás en Arabia Saudí, un país en pleno proceso de apertura al turismo internacional. Cuéntame cómo ha sido este aterrizaje y qué te estás encontrando.
―El aterrizaje está siendo muy positivo. Tengo un proyecto muy interesante: un hotel Radisson al lado del aeropuerto de Riad que, más que un hotel de aeropuerto, parece un resort. Tenemos 471 habitaciones, varios restaurantes, tres piscinas externas, dos internas, spas para hombres y mujeres, además de grandes facilidades para conferencias.
Lo que me he encontrado aquí es muy diferente a mis experiencias anteriores. Hay un equipo multicultural: un 50% de saudíes y el resto de todo el mundo. Eso supone gestionar una diversidad cultural significativa. Además, la demanda es altísima, constantemente hay eventos. Por ejemplo, esta noche toca Eminem aquí, y su equipo se está quedando en mi hotel.
El país tiene una visión muy clara con su plan «Saudi Visión 2030«. Este mes se ha hecho oficial que Arabia Saudí será sede del Mundial 2034, y la gente lo ha celebrado en las calles. Hay muchos hoteles en construcción y el gobierno está haciendo esfuerzos enormes para abrir el país, no solo al turismo, sino también socialmente, además de atraer inversores internacionales. Están siguiendo un modelo similar al de Dubái, Bahréin o Doha.
Creo que ahora mismo Arabia Saudí es un lugar ideal para cualquier hotelero con ganas de salir de su zona de confort. Yo animo a los hoteleros españoles, especialmente a los jóvenes, a intentarlo. Si tienes familia, como es mi caso, también es posible. Mi hijo, que tiene 12 años, ha estado conmigo en Etiopía desde que tenía 8 años, y ahora empieza en una escuela internacional aquí. Los niños se adaptan, y eso les ayudará muchísimo en el futuro.
―Justo iba a preguntarte eso. Para los jóvenes profesionales que están empezando, ¿qué les recomendarías, aparte de valentía y coraje, para desarrollar una carrera internacional?
―Lo primero es ir paso a paso. Cuando yo empecé, jamás habría imaginado la carrera que he tenido. Así que lo importante es dar el primer paso: ir a un hotel, empezar a trabajar y aprender. Ser muy curioso.
Yo creo que nuestra profesión se desarrolla con tres pilares básicos. El primero es el aprendizaje, que no termina nunca. No basta con sacarse un título superior, hay que seguir formándose, porque nuestra industria evoluciona muy rápido. Si no te pones al día, te quedas atrás.
El segundo es el día a día: trabajar y aprender constantemente. Y el tercero es salir de tu zona de confort, ir a un entorno internacional y aprender de otras culturas. Eso te convierte en un hotelero mucho más completo, un hotelero 360. Porque, al final, no trabajamos en una cadena de producción como Nike; nosotros ofrecemos experiencias internacionales. Aprender de otras personas, culturas y formas de hacer las cosas es fundamental.
También hay que trabajar mucho. Siempre digo que el que se queda después del entrenamiento a chutar penaltis es el que los tira mejor. Hay un debate ahora sobre el equilibrio entre vida personal y profesional, y estoy de acuerdo con eso, pero también hay que reconocer que si quieres llegar a puestos de dirección, parte del sacrificio pasa por dedicar más tiempo al trabajo.
―¿Hace falta hablar idiomas como el amárico o el árabe, o con el inglés es suficiente?
―Con el inglés es suficiente, pero aprender algunas palabras del idioma local tiene un impacto muy positivo. No se trata de hablarlo perfectamente ni de usarlo en reuniones, pero el simple esfuerzo de saludar en su idioma o aprender algunas frases básicas ayuda mucho a integrarte. Como líder, ese gesto crea un puente con el equipo. Ellos lo valoran y suele ser el primer paso para que te acepten. Además, se ríen, les hace gracia tu acento, y eso mejora la relación con ellos.
―Pues Iván, un placer esta entrevista. Me ha encantado conocerte y espero que podamos vernos pronto en persona. Por ahora, muchas gracias por esta conversación desde Riad.
―Gracias a ti, David. Felices fiestas a ti y a todos los lectores de TecnoHotel. Que tengáis salud y todo lo mejor para el próximo año.
