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En encuentros de debate con otros profesionales, que representan a negocios de diferentes perfiles y categorías hoteleras, escucho y analizo las diferentes estrategias que aplican. Y es en ese momento cuando desde mi punto de vista profesional detecto acciones que considero cuestionables y que pueden producir efectos no deseados. Por ejemplo, en ocasiones escucho a compañeros que piensan que tener más contratos firmados con turoperadores aumenta su producción y por eso les dan mejores condiciones, o priman una estrategia de precios donde siempre persigue la estela de un cierto hotel competidor.
En encuentros de debate con otros profesionales, que representan a negocios de diferentes perfiles y categorías hoteleras, escucho y analizo las diferentes estrategias que aplican. Y es en ese momento cuando desde mi punto de vista profesional detecto acciones que considero cuestionables y que pueden producir efectos no deseados. Por ejemplo, en ocasiones escucho a compañeros que piensan que tener más contratos firmados con turoperadores aumenta su producción y por eso les dan mejores condiciones, o priman una estrategia de precios donde siempre persigue la estela de un cierto hotel competidor.
Contratar más incrementa las ventas
Este es un mito comercial que solo en su etapa inicial podemos dar veracidad. Sin contratos no logramos incrementar la visibilidad en los principales mercados emisores, pero llega un momento donde no por contratar más, mejoraremos la venta. Me explico, nos movemos en tiempos donde existe una compleja y secreta distribución, y más todavía en Resorts, donde nuestros partners comparten sus tarifas y acaban siempre ofreciendo la más baja, sea su propia tarifa o la que les llega de otro canal. Por ello, llegado a un punto de equilibrio con plena visibilidad en los mercados emisores, tenemos que romper el mito y decir que no por contratar más se va a incrementar la venta.
Llegados a este punto debemos hacernos varias cuestiones, con quién contratamos, qué contratamos y en especial, para qué y cuál es el impacto en la estrategia general de distribución. Es más, si además entran en juego los bancos de camas, seguramente todo en su conjunto hará que perdamos el control del pricing en canales, y como resultado tendremos una canibalización a nuestro canal directo. Por lo general, contratar más de lo necesario u óptimo generará una distribución descontrolada, donde acabaremos vendiendo lo mismo, pero a un precio más bajo o en canales menos rentables que impactan negativamente el GOP del hotel. Si además ofrecemos condiciones ventajosas a ciertas cuentas por su mayor producción, lo que hacemos es alimentar la pescadilla que se muerde la cola y nos complicamos todavía más el posicionamiento en canales.
En Resorts, donde además cada turoperador aplica un mark up diferente con diferentes precios, la complejidad está servida y rompe la estrategia de precios directos en un mundo tan globalizado. Por todo ello, rompo el mito y asevero que no siempre contratar más ayuda a vender más.
Con las OTAs, sobrevivimos
Tristemente, lo he escuchado en numerosas ocasiones. Puede ser que sea más cómodo y fácil vender a través de las OTAs, pero no es rentable y no debiéramos poner tanto el foco en ellas. Supone un alto coste por el pago de comisiones o en ADR si hablamos de precios netos.
Como premisa, una OTA no debe ofrecer un precio más bajo que nuestra web, debería ser justo lo contrario. Tenemos que garantizar mejores condiciones a nuestros miembros del programa de fidelización para incentivar la reserva directa. No olvidemos que también las OTAs tienen sus programas, donde ofrecen ventajas adicionales, invirtiendo una gran parte de sus ingresos en marketing online y posicionamiento. Desde hace un tiempo incluso cierta OTA paga el taxi al hotel desde el aeropuerto dependiendo de unos baremos de coste de estancia, algo que por si alguien no se ha dado cuenta, sale de nuestras comisiones. Proliferan muchas prácticas que se realizan al margen de los hoteles que deberían ser siempre tratadas con los establecimientos antes de su puesta en marcha. Es cierto que, debido a la gran inversión que hacen en marketing online, las OTAs llegan donde la web de un hotel por sí sola no alcanza, en especial para hoteles independientes. Sin embargo, esto no significa que tengamos que abandonar una estrategia clara de segmento directo.
En mi opinión, si además usamos sistemáticamente sus programas y ofertas para diseñar nuestras estrategias, siempre estaremos redirigiendo tráfico adicional a las OTAs, otorgándoles una mayor visibilidad. Ellos siempre sacarán más provecho de sus propias acciones al tenerlas consolidadas que nosotros replicándolas. Lo ideal es apostar por ventajas que sean exclusivas para el canal directo y mantener un volumen en OTAs controlado. Existen casos de éxito en muchos hoteles y cadenas hoteleras donde el cambio de mix al segmento directo queda más que amortizado. ¡La rentabilidad está asegurada!
Sin demanda, tenemos que bajar el precio
Esta práctica habitual es un clásico. Es un postulado correcto en un primer posicionamiento de precio en el mercado, donde en temporada baja con menor demanda los precios de salida son inferiores. Sin embargo, puede ser una práctica peligrosa con un impacto brutal en los resultados si no se consideran sus efectos negativos. Me explico. Una bajada de precios desproporcionada siempre penalizará los resultados del hotel y no solo a corto plazo. Hay que estimar que, si todos los hoteles bajan los precios, al final estaremos en el mismo punto de partida otra vez y entonces, ¿volvemos a bajar los precios? Existen numerosos estudios donde se ha comprobado que bajar el precio por debajo del grupo competitivo impacta negativamente el RGI o RPI en comparación con el grupo competitivo. Sin embargo, lo peor de todo es lo que raramente se considera, el impacto que una bajada de precio tiene en el largo plazo. Cuando la demanda se recupere, la fuerte bajada de precio del pasado penalizará el incremento de precio, perdiendo oportunidades e impactando seriamente el GOP.
En momentos de demanda reducida en comparación con los datos históricos en el mercado, la recomendación es siempre ofrecer un valor añadido o, como suelo decir, esconder el descuento. Esto es aplicable también para los clientes habituales que siempre ponen mayor presión en situaciones excepcionales de demanda, pero sin perder de vista que son los clientes más fidelizados y leales a nuestro producto. Si les bajamos el precio, seguramente no entenderán los incrementos futuros, dando por descontado la rebaja. Otra opción en momentos de debilidad de la demanda es realizar ofertas puntuales, destinada únicamente a nichos o segmentos de negocio concretos, que podamos controlar con períodos de reserva acotados para no impactar la estrategia general de precios del hotel.
Cuantas más tarifas mejor
Aunque parezca que mostrar más opciones para el cliente es mejor, lo cierto es que no es recomendable ofrecer el mismo producto con diferentes precios. Además, si tienen idénticos términos y condiciones de prepago y cancelación, estamos simplemente repitiendo la mima opción, algo que confunde al cliente. En este caso diría que menos, es más. Buscamos simplicidad, ayudar al cliente en el proceso de reserva, ya que seguramente no esté familiarizado con nuestro motor de reservas. Tenemos que pensar que el éxito de ciertos canales es precisamente la simplicidad con un motor de reservas muy intuitivo y con las tarifas justas.
Por lo general, basta con ofrecer 2 opciones por régimen alimenticio (flexible y prepago), y otras 2 para el programa de fidelización con un descuento. Previamente, debemos analizar en qué tarifas se concentra la demanda para minimizar los riesgos. Sin embargo, pienso que en este campo no hemos avanzado mucho en las descripciones, donde actualmente se demandan experiencias. Por ello recomendaría salirse del tan extendido “alojamiento y desayuno” o “media pensión”, para enfocarse en experiencias que aporten un valor añadido y nos diferencien de la competencia.
Elegir entre ocupación o ADR
Este es un mito muy extendido. A lo largo de mi trayectoria profesional o como docente de Cursos y Máster, siempre escucho por parte de los directivos hoteleros como se enfocan solo en uno de estos parámetros. Algunos priorizan la ocupación, justificado por el mantenimiento de los costes fijos y otros, se enfocan en el precio medio por la apuesta de valor que estiman ofrecer.
En mi opinión, enfocarse en un solo parámetro es totalmente erróneo. Ambos están estrechamente relacionados y actuar en uno de ellos siempre acaba impactando el otro. En los tiempos que corren, es simplista considerar que la estrategia debe enfocarse solo en ADR o solo en ocupación. Podemos estar contentos con una ocupación alta, pero quizás reporte un ADR poco optimizado o con un ADR alto que ha impactado la ocupación. Por ello, debiéramos hablar como mínimo de RevPAR en los hoteles, o mejor todavía, de TrevPOR o GOPPAR incluyendo, además del total Revenue, el impacto de los costes de distribución, monitorizando su crecimiento. En la incesante búsqueda de maximización de GOPPAR es donde debe moverse el entorno del Revenue Management, llegando al punto de equilibrio que mejor optimice la cuenta de resultados del hotel. Ya no basta con vender, necesitamos hacerlo de la manera más rentable y para ello, en ocasiones, hay que tomar decisiones que pudieran parecer poco comerciales, pero sí más rentables.
Copiar la estrategia de los competidores
Esta práctica está bastante extendida en nuestra industria hotelera y la escucho de manera habitual. Considero que seguir a un cierto competidor, siendo un factor externo, no es para nada recomendable. La estrategia de precios debe venir establecida por el posicionamiento real del producto en el mercado, y ser modulada en base a la situación de pace y pick up que nos permita alcanzar nuestros objetivos. Por ejemplo, si tenemos oportunidad de tomar ciertas medidas porque así nos lo indican los datos, tenemos que entrar en acción independientemente de lo que hagan nuestros competidores.
Obsesionarse por lo que hacen los demás puede alejarnos de la realidad de nuestro negocio y por ello lo considero un mito. Siempre digo que a los competidores hay que mirarlos de reojo. Debemos centrarnos en los datos internos y analizar nuestra situación en el mercado, valorando el riesgo que supone el cambio de nuestra estrategia. Siempre he sido más partidario de analizar a posteriori los resultados con el grupo competitivo para entender las variaciones y aprender para el futuro. Solo esta posición nos hará ser más profesionales.
Los metadores no nos afectan
Cuando escucho esto siempre pienso que se infravalora el poder que tienen por su capacidad de desnudar nuestras estrategias de precio en un par de clics. De hecho, muchas veces pagamos por estar presente en metas y después por estrategias de contratación y precio inadecuadas, surgen webs que son más baratas que nuestro precio online. Esto perjudica la venta directa aumentando además los costes. En los metas podemos ver quien nos canibaliza ocultándose bajo ciertas cuentas o bancos de camas, que previamente hemos contratado, o de webs que se alimentan de ellos. Siendo consciente de la dificultad de saber quién está detrás en esa secreta distribución, una de las cosas que podemos hacer es verificar los bonos de reservas a la llegada del cliente.
Aunque cada vez lo ponen más difícil, podemos encontrar información crucial sobre el canal de venta para poder contrastarlo, analizarlo y tomar acciones. El secreto de su producción es simple, ofrecen los precios contratados a bajo margen, buscando volumen y no dudes que harán lo que sea para llevarse la venta. Cabe recordar que más del 70% de clientes busca primero en un metabuscador antes de reservar, por lo que queda demostrada su importancia. La receta sería cuidar la contratación y en especial la distribución para evitar que pasen estas cosas. Al final, el resultado de una distribución no controlada impacta el mix del hotel y por lo tanto nuestro más querido GOP.
Preocuparse por el último inventario disponible
Los hoteles suelen enfocarse demasiado en el precio de venta de las últimas unidades disponibles. Aunque tiene sentido y es correcto hacerlo, esta práctica la convierto en mito por el hecho de poner en exceso el foco en esas últimas habitaciones disponibles, sin pensar en cómo hemos vendido hasta llegar a ese punto, lo que considero muchísimo más importante. Debemos tomar acciones y anticipar los «sell out potential days», considerar en qué canales y cómo hemos vendido, si se han hecho free upgrades, si hemos llenado demasiado pronto, etc. Solo en este momento es cuando pienso en las últimas unidades, cuando hemos optimizado de manera correcta y organizada desde la primera habitación. Poner solo el foco en el último inventario suele ser una preocupación generalizada y desestima el potencial existente que hemos tenido hasta llegar a ese punto.
En ocasiones he visto precios totalmente fuera de mercado para las últimas unidades con ventas casi nulas. Sin embargo, si además se produce en temporada alta donde tenemos los precios más altos, dejar de vender por tener un precio fuera de mercado tiene un coste en el RevPAR anual y GOP. Pensando en el objetivo anual, si en temporada baja desearíamos vender esa misma habitación un 30% más barata que su precio normal de temporada alta, ¿por qué en ocasiones limitamos la venta con precios altísimos fuera de mercado que no se reservan?
En la industria hotelera, como en otras industrias, mantenemos ciertos vicios y costumbres del pasado sin cuestionar lo que hacemos solo porque siempre se ha hecho así. En un entorno tan volátil y activo como el que nos movemos, debemos siempre analizar lo que hacemos para actuar con flexibilidad y agilidad. Tener capacidad de respuesta para modificar y redirigir nuestro negocio es garantía de futuro, adaptándonos al mercado y a su ritmo. Las oportunidades nos están esperando, descubramos nuevos caminos y solo así llegaremos a tener más conocimiento y éxito.
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