«La venta directa debe ser cada vez más eficiente»

«Palladium está más fuerte que nunca». Sergio Zertuche, Chief Sales & Marketing Officer en Palladium Hotel Group considera que la crisis ha servido para que la hotelera salga reforzada y muy preparada para afrontar los meses venideros. «En este tiempo no hemos parado ni un momento. Hemos reflexionado para redefinir estrategias y procesos. Nos hemos digitalizado más y ahora toca consolidar todos esos cambios».

El encuentro con Sergio Zertuche se produce en el stand de Palladium en Fitur. Es uno de los más concurridos y cuenta con un diseño espectacular. No cabe duda de que se respira esperanza. Palladium nació a finales de los 60 en Ibiza. El objetivo de su fundador, Abel Matutes Juan, fue apostar por el diseño, el lujo, la calidad y la exclusividad. A día de hoy, aunque la compañía mantiene esos pilares, no cabe duda de que ha evolucionado para acoger a más clientes de muy diferentes destinos.

Además, en 2020 la compañía dio un paso importante al reformar su estructura organizativa y apostar por la separación entre la gestión del patrimonio inmobiliario y el operador hotelero.

—Palladium ya es mucho más que destinos vacacionales. Desde hace una década apostáis por el urbano, por el lujo… ¿Cuál es el target del cliente que llega a la compañía?

—Hace diez años, con la apertura de Ushuaïa Ibiza Beach Hotel y la creación de la marca Ushuaïa empezamos a apostar por la diferenciación, por hoteles con valor añadido, reconvirtiendo así nuestros activos. Somos, por tanto, una compañía multimarca y por eso llegamos a perfiles muy diferentes de clientes. Trabajamos el urbano, el vacacional, el lifestyle, el adults only, el familiar… Esto aporta mucho valor, sobre todo después de convertirnos en una compañía gestora, pues podemos ofrecer mayores posibilidades a los dueños de los activos según el destino o el tipo de hotel.

—Pero también tenéis marcas como Bless que se adaptan a urbano y vacacional. ¿Cuál es el truco?

—Bless nació porque previamente habíamos hecho un buen trabajo con nuestras otras marcas. Estaban muy bien posicionadas. Teníamos Only You en urbano o Grand Palladium y TRS en vacacional. Fue entonces cuando decidimos crear una marca de gran lujo y versátil que pudiera convivir en urbano y en destino sol y playa. Los Bless son hoteles modernos, de alta tecnología y con estilo. La marca tiene valores transversales, si bien luego declinamos la experiencia tanto para el viajero urbano como para el vacacional. Pero siempre teniendo muy presente qué queremos y hacia dónde queremos llevar la marca.

Pero seguro que hay clientes que repiten en el Bless de Madrid y en el de Ibiza. ¿Qué experiencias transversales ofrecéis?

La motivación del viaje cambia entre uno y otro. Aun así, sí ofrecemos una oferta de gastronomía transversal. También la de entertainment. El objetivo es generar ‘rollito’. De hecho, nos hemos posicionado como el hotel de lujo más divertido de Madrid. Queremos romper con esa imagen clásica del lujo.

—¿Consideras entonces que el segmento del lujo va a ser tan importante como algunos expertos prevén?

—No nos cabe la menor duda. Por eso en Palladium apostamos por una hotelería diferenciada y de alto valor añadido. Nosotros queremos ofrecer hospitalidad en toda su extensión a través de experiencias únicas. Queremos que el cliente disfrute, que viva nuestros alojamientos. Nos enfocamos en la diferenciación; esto es, en las cosas intangibles que los clientes sienten al alojarse en nuestros hoteles.

—Pero la tecnología jugará un papel clave en todo esto…

—La tecnología es una palanca súper importante que nos apoya y nos ayuda a ofrecer esa experiencia personalizada al cliente. Creemos mucho en la cercanía que brindamos al huésped a través de nuestros empleados. De hecho, hemos recibido la certificación Top Employer 2021 por parte del Top Employer Institute. Pero para que esa experiencia sea aún mejor, nuestros empleados tienen que estar apoyados por la tecnología. De ahí, que la pongamos siempre al servicio de nuestra gente.

—Una de las estrategias que más se trabajan en el sector es la de fidelizar al cliente. ¿Cómo lo hacéis en Palladium?

—Para fidelizarlos, tenemos que enfocarnos en que su experiencia en el hotel sea óptima y podamos conquistarlo. Además, hemos lanzado nuestro programa Palladium Rewards para poder tener una comunicación más directa y poder reconocer su lealtad a través de valores añadidos diferenciados. Por ejemplo, les pasamos nuestras ofertas y promociones antes de hacerlas públicas. Pero no lo concebimos como el típico programa de loyalty que aspira a que el cliente disfrute de una noche gratis; sino que nos centramos en el beneficio inmediato, mejorando su experiencia cada vez que nos visite. Es la forma de reconocerlo como cliente leal y premiar así su hábito de consumo con Palladium.

—Por otro lado, como actor referente en el segmento vacacional, ¿qué papel consideras que va a jugar la touroperación en los próximos tiempos?

—Todo va a depender de en qué destino estás y cuáles son tus mercados emisores. Estaos obsesionados en segmentar por canales offline y online; en TTOO, OTAs y venta directa. Peor ejemplo, el valor que ofrece un touroperador a un cliente europeo que va a Caribe es mayor que el que puede aportar a uno que venga a Ibiza. Si el cliente puede encontrar amplia oferta de conectividad aérea, incluso lowcost, o reservar su hotel directamente, el valor de la touroperación cae.

Aun así, no podemos obviar que la venta directa no deja de ser un canal más con unos costes de distribución asociados. Por eso, yo prefiero hablar de tarifas estáticas y dinámicas: las estáticas tienen fecha de caducidad. Por eso, considero que la touroperación no va a desaparecer, pero sí tienen que pensar en cómo vender los hoteles, entendiendo que deben migrar hacia un modelo de distribución dinámico.

—Por tanto, ¿consideras que la touroperación va a tener largo recorrido?

—Por supuesto. Porque ni tenemos el tiempo para contar a todos nuestros clientes el storytelling de por qué debe reservarnos, ni el cliente puede digerir todo lo que le queremos contar. En cambio, un agente de viajes puede ser un apóstol de mi marca y de mi producto si yo le he convencido antes de ello. Hay mucha gente que todavía deposita su confianza en el agente de viajes. Si bien, como decía antes, todo dependerá del destino y del tipo de hotel.

—Siguiendo con la distribución, para una gran cadena como Palladium, que puede negociar sus comisiones con las OTAs, ¿sale mucho más rentable la venta directa que la intermediada? Sin entrar en quién se queda con el dato del cliente…

—En puntos porcentuales quizá no sea mucha ahora mismo, pero la venta directa debe ser cada vez más eficiente. Quiero decir, ahora mismo estamos creando marca para que esa diferencia sea cada vez más grande. Un hotel que no tiene marca tiene que invertir mucho dinero en el entorno digital para empezar a captar búsquedas. Una marca consolidada, ya no tiene que hacer tal esfuerzo.

De ahí viene, por ejemplo, el porqué de un programa de loyalty. Quiero tener acceso directo a mis clientes, quiero poder segmentarlos y ofrecerlos mis productos en base a sus necesidades. Esto sí es más eficiente y rentable que una OTA, pero para hay un duro camino para llegar ahí. En resumen, la diferencia a día de hoy no es mucha, pero trabajamos para que sí lo sea.

—¿Consideras que llegará el momento en que los hoteles no tengan que cerrar en islas como Ibiza?

—Buena pregunta. Hay hoteles como el Six Senses que ya intentan abrir todo el año. A mí, me gustaría subirme a esa ola, aunque no sea con todos los hoteles. De todas formas, no todo depende de la voluntad del hotelero, sino que hay que acompañar con una oferta complementaria en el destino y con capacidad aérea. No puedes luchar solo contra el mundo.

—Por último, en Palladium apostáis claramente por la gastronomía con restaurantes destacados como Etxeko o Sublimotion. ¿Es hora de hablar de una vez por todas de Total Revenue?

—Como gestores tenemos que poner en valor el Total Revenue. De hecho, estamos volcados en un proyecto para empezar a decidir en base al Total Revenue y el ADR neto del canal. Ya lo hacemos con parte MICE y es que cuando valoras a un grupo no te centras solo en la tarifa de alojamiento. Hay que pensar en los extras que implica ese grupo (coffee break, banquete, salas…). Todo eso debe entrar en la ecuación para ver si el grupo renta más que los viajeros individuales.

Aun así, siendo gestores tenemos que enfocarnos en un KPI clave: el GOP por llave que generas. En el topline están tanto los ingresos del alojamiento como los ingresos no paquete. Por eso, tenemos que entender que habrá mercados, canales o segmentos que van a traer ingresos adicionales que pueden compensar los ingresos de alojamiento que aportan otros canales y que no los tenemos ni en el radar. Pasa mucho en Caribe, con clientes que proceden de mercados más propensos a consumir spa, botellas de vino de la carta o hacer upgrade que otros que se conforman con el all inclusive.

Lo que cuesta por ahora es poder centralizar toda esa información. Estamos hablando con nuestros partners tecnológicos para ver cómo podemos centralizar todos esos datos en el RMS y poder tomar decisiones a partir de ahí.