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En esta edición de Lounge Chats de TecnoHotel, hablamos con Luis Fernández, director del Hotel Casa Lorenzo en Villarrobledo, un establecimiento que ha logrado redefinir la percepción de los hoteles de carretera. Con casi 25 años al frente de Casa Lorenzo, Luis ha transformado este hotel en un referente gastronómico y un destino en sí mismo. Aunque inicialmente su carrera se desarrolló en el sector financiero, una oportunidad inesperada lo llevó a liderar este proyecto, que hoy es un punto clave en la ruta entre Valencia y Extremadura.
―Luis, hablemos de tu trayectoria. Llevas casi 25 años al frente de este hotel, pero originalmente no planeabas dedicarte a la hotelería. Estudiaste Económicas y trabajaste en el sector financiero. ¿Qué te llevó a cambiar de rumbo?
—Es curioso, ¿verdad? Después de 25 años en el sector, mi origen está en algo completamente diferente. Estudié Económicas en Albacete, fui parte de la primera promoción. Mis primeros pasos profesionales fueron en la banca, empezando en sucursales de Bancaja en Villarrobledo, luego en otras localidades de Albacete y finalmente en Albacete capital. Después de tres años en Bancaja, me mudé a Madrid para trabajar en Credit Suisse en el departamento comercial, donde lideré un equipo de 15 personas. Aprendí muchísimo en ese tiempo, especialmente sobre ventas y gestión de equipos.
Un día, en diciembre de 1999, los propietarios de Casa Lorenzo, amigos de mis padres y residentes de Villarrobledo, me contactaron. El hotel estaba creciendo rápidamente y necesitaban a alguien que pudiera profesionalizar la gestión, especialmente en la parte financiera. Revisé las cuentas y vi un proyecto muy interesante. Siempre tuve el gusanillo del sector hotelero, así que decidí hacer el cambio. Y aquí estamos, 25 años después.
―Hablábamos ayer sobre la imagen del «hotel de carretera», que suele estar un poco estigmatizada. Sin embargo, cuando llegas aquí, te das cuenta de que Casa Lorenzo es mucho más que eso, especialmente en términos gastronómicos. ¿Cómo has trabajado para cambiar esa percepción?
—Cuando la gente escucha «hotel de carretera», se imagina algo muy específico: un lugar para camioneros, buena comida, pero poco más. Sin embargo, nuestra ubicación geográfica nos permitió replantear esa idea. Hemos trabajado mucho para evolucionar y captar otros perfiles de clientes. Casa Lorenzo empezó como un sencillo bar de carretera hace 42 años, y en 1991 se construyó el restaurante y las primeras 20 habitaciones. Desde entonces, hemos crecido y nos hemos convertido en un hotel destino. Ofrecemos una experiencia completa, aprovechando nuestra posición en un punto intermedio de muchas rutas de viaje.
―Después de ver lo importante que es la gastronomía en este hotel, tengo la duda: ¿sois un hotel gastronómico o un restaurante con alojamiento?
—Esa es una pregunta difícil. Dado nuestro origen humilde, es complicado definirse. ¿Somos un restaurante con habitaciones o un hotel gastronómico? Lo que está claro es que hemos evolucionado mucho desde nuestros comienzos. Tenemos un proyecto en marcha para añadir una piscina y mejorar aún más la experiencia de nuestros clientes. Pero sí, es complicado gestionar todas las facetas de este negocio. Recibimos clientes con un ticket medio muy alto que buscan una experiencia gastronómica excepcional, y también tenemos trabajadores de empresas locales que pernoctan aquí. La clave es gestionar bien los espacios y las habitaciones para que todos los perfiles de clientes encuentren lo que buscan.
―Como decías, estáis en una ubicación estratégica junto a la autovía que une Valencia con Extremadura, lo que genera mucho tráfico. Pero Villarrobledo en sí no es un destino turístico prioritario. Sin embargo, estáis logrando que la gente venga específicamente para vivir la experiencia de Casa Lorenzo. ¿Cómo manejáis esa mezcla de clientes locales y viajeros?
—La experiencia diaria es clave. Por ejemplo, es difícil gestionar un hotel en el que comienzas el día con 12 habitaciones ocupadas y lo terminas con 58. Aquí es donde la tecnología ha sido un gran aliado, ayudándonos a optimizar el revenue y maximizar nuestros KPI. Hemos fortalecido nuestra marca, implementado un proyecto de sostenibilidad y avanzado en la transformación digital, todo para mejorar la experiencia del cliente. Además, organizamos eventos que son un gran dinamizador local. Estamos trabajando para que Villarrobledo se convierta en un destino turístico sostenible, no solo un lugar de paso, sino un lugar donde la gente quiera quedarse y explorar.
Estrategia de distribución y ventas
―Me interesa mucho esa gestión de reservas. ¿Cómo las manejáis en Casa Lorenzo? ¿Las OTAs tienen un peso importante o prevalece la venta directa? Estáis cerca de San Clemente, Belmonte y otras localidades con un turismo rural destacado. ¿Cómo es vuestra estrategia de distribución?
—Booking es una plataforma necesaria porque es un escaparate crucial para las reseñas y los comentarios, que tienen un impacto importante. Pero, para ser sinceros, el 85% de nuestras reservas son directas. Eso es un gran logro que hemos conseguido con mucha estrategia, transformación digital, y recabando datos que nos permiten ajustar nuestros precios para captar clientes, incluso aquellos que deciden en el último minuto dónde pasar la noche durante su trayecto.
―Pensaba que eso de viajar sin reserva ya no era muy común, pero sigue pasando, ¿verdad?
—Sí, y sigue pasando mucho. Aunque muchos planifican sus viajes, hay quienes buscan un lugar para descansar en sus trayectos largos. Aquí estamos en una ubicación clave entre Cataluña y Andalucía, así como entre Levante, Extremadura y Portugal. Tenemos muchos clientes extranjeros, especialmente italianos, alemanes e ingleses, que llegan en barco a Valencia y buscan un hotel de paso antes de continuar hacia el Algarve. Para captar a estos perfiles, tenemos una estrategia de precios bien definida. Del 85% de ventas directas que mencionaba, un 90% de ellas son mediante llamadas telefónicas, lo que subraya la importancia de nuestra estrategia con Google Hotel Ads y otras herramientas.
―Lo corroboro, porque en el rato que he estado en recepción, entraron dos llamadas y se cerraron dos reservas.
—Así es. Somos un establecimiento que maneja sus reservas principalmente a través de este tipo de gestión directa. Aunque tengamos presencia en Booking, su peso no es significativo para nosotros. Ahora hemos cambiado nuestra página web y motor de reservas, gracias a un acuerdo con Mirai, y estamos recuperando más terreno a las OTA. Esperamos alcanzar un 90% de reservas directas en pocos meses, después de la temporada de verano.
―Parte de este éxito también se debe a tu papel como embajador e «influencer». Tanto tu perfil personal como el de Casa Lorenzo tienen una estrategia muy sólida en redes sociales, ¿no es así?
—Sí, las redes sociales son cruciales para nosotros. Por ejemplo, nuestro chef se ha formado en las mejores escuelas de cocina del país, lo que nos ha permitido analizar nuestra carta a fondo y aplicar estrategias como la ingeniería de menús, algo que resulta muy llamativo en redes. Todo esto nos ayuda a atraer a clientes que buscan una experiencia gastronómica única, y aunque nuestras habitaciones no sean de lujo, son lo suficientemente cómodas para garantizar un buen descanso.
―Se duerme bien, pero se come mejor, Luis. Ayer tuve la suerte de cenar aquí y la experiencia fue impresionante. Me sorprendió el nivel de implicación de la propiedad, hasta el punto de que el hijo del propietario es el chef del restaurante. ¿Cómo ha sido ese proceso evolutivo hasta hacer de la gastronomía el eje central de Casa Lorenzo?
—Ya teníamos un peso específico en la zona, con buenos ratios de ocupación antes de la pandemia, pero había mucho margen de mejora. Personalmente, creo que todas las crisis son oportunidades, y la pandemia no fue la excepción. Fue un shock para todo el sector, pero para mí, ese impacto duró dos días. Decidí que era el momento perfecto para formarnos y prepararnos para el regreso, sabiendo que la gente tendría muchas ganas de volver a consumir y disfrutar de experiencias en restaurantes y hoteles.
Durante la pandemia, lanzamos Casa Lorenzo Academy y formamos a toda la plantilla. Nuestro chef se formó en instituciones como Le Cordon Bleu y el Basque Culinary Center. Esto nos permitió segmentar aún más nuestra oferta y crear un efecto «wow» para cada tipo de cliente. Los resultados fueron evidentes.
―Hasta el punto de que me comentabas que vuestra principal fuente de ingresos no son las habitaciones, sino el restaurante.
—Exacto. Organizamos muchas bodas tanto aquí como en una finca cercana. Damos alrededor de 250 comidas diarias, con un ticket medio que ha aumentado un 40% desde la pandemia. Esto es significativo, ya que hemos pasado de un modelo centrado en el menú del día a uno donde cada vez más clientes optan por la carta. Hemos logrado personalizar nuestra oferta para cada tipo de cliente y seguimos teniendo proyectos en mente para mejorar aún más.
La sostenibilidad en Casa Lorenzo
―Hablemos ahora de sostenibilidad. Mencionabas la estrategia que estáis llevando a cabo, incluyendo la instalación de placas solares para ser autosuficientes. También habéis organizado un congreso de turismo sostenible, siendo pioneros en este ámbito. Cuéntanos más sobre vuestra estrategia de sostenibilidad, que es un ejemplo para hoteles pequeños e independientes.
—La sostenibilidad en un hotel familiar es un desafío. En España estamos un poco por detrás de otros países en cuanto a certificaciones y la importancia que se les da. Al principio, es difícil convencer a la propiedad de que estas inversiones tienen retorno. Pero yo lo tenía claro. Después de la pandemia, estaba buscando un partner que nos ayudara en nuestra evolución. Nos aliamos con Keytel y conseguimos la certificación como hotel regenerativo competitivo, siendo pioneros en Castilla-La Mancha.
Ya habíamos implementado muchas de las acciones necesarias para la certificación, lo que facilitó convencer a la propiedad. Con Keytel como aliado, y con el apoyo de The Good Concierge para las certificaciones, logramos avances significativos. Recientemente hemos dejado de ser hotel asociado a Keytel y nos hemos sumado al proyecto de Chema Herrero, Habitus Hotels, que nos ilusiona mucho.
En cuanto a inversiones, hemos instalado placas solares que nos permiten un autoconsumo del 36%, lo que representa un ahorro significativo. Además, el desperdicio alimentario es prácticamente nulo, ya que todo lo que sobra de los eventos se recicla en el menú del día.
―Y eso que la cantidad de comida que servís es considerable.
—Sí, pero nos hemos vuelto más eficientes, especialmente en la gestión de eventos. Antes, era común que la gente repitiera el menú, lo que generaba más desperdicio. Ahora, con menús cerrados y una mejor planificación, ese desperdicio se ha reducido al mínimo. Además, organizamos un congreso sobre turismo sostenible, que ya va por su segunda edición este año. La idea es seguir aportando valor, pero de una manera distinta, porque aunque ya hay más conciencia sobre la sostenibilidad, es un tema que sigue siendo vital para el futuro de los hoteles.
Gestión del talento
―Vamos a entrar en uno de los últimos bloques. Quisiera que me hables sobre la gestión del talento, un tema que siempre es complejo. Aquí en Casa Lorenzo veo a mucha gente trabajando, muy activa, especialmente en el restaurante. A pesar de estar en un destino pequeño, dais empleo a muchas personas. ¿Cómo los tenéis tan enchufados?
—Siempre he dicho que conquistar al cliente, ya sea el huésped o el cliente del restaurante o eventos, no tiene sentido sin antes conquistar a tu equipo, al personal interno. Por eso, nuestra apuesta por la formación con Casa Lorenzo Academy ha sido clave. Hemos brindado a nuestro equipo la posibilidad de formarse en su área, motivándolos a ser los mejores en su puesto y ofreciéndoles oportunidades de futuro.
Hacemos muchas cosas para motivar a nuestro equipo: pagamos por encima del convenio, nos aseguramos de que cobren antes de que termine el mes, y fomentamos un fuerte orgullo de pertenencia a la marca Casa Lorenzo. Además, implementamos incentivos relacionados con la generación de reseñas, entre otros. Realizamos actividades de team building; por ejemplo, este año cerramos Casa Lorenzo por un día entero y llevamos a todo el equipo y sus familias al Parque Warner. Este tipo de acciones son muy valoradas por el personal, y eso se refleja en su implicación y motivación.
―Se nota esa implicación. Es interesante que hables de promoción interna, algo que ayuda a enfrentar el problema de la captación de talento, especialmente en puestos intermedios. ¿Cómo gestionáis esa promoción interna y la fidelización del personal?
—Nuestra dirección es muy transversal; las puertas están siempre abiertas. Escuchamos las propuestas de nuestro equipo, ya que son ellos quienes están en contacto directo con los clientes. Esa comunicación constante nos permite adaptarnos y mejorar. Por ejemplo, si un empleado sugiere una mejora en el servicio, lo analizamos y, si es viable, la implementamos. Este enfoque participativo y la constante formación han generado una plantilla muy fidelizada. Incluso cuando necesitamos ampliar personal, no nos resulta difícil encontrar candidatos porque la reputación de Casa Lorenzo como un buen lugar para trabajar nos precede.
Utilizamos estrategias creativas de reclutamiento y si necesitamos hacer atractiva una oferta laboral, utilizamos inbound marketing. Por ejemplo, podemos crear un vídeo donde un camarero o ayudante de cocina cuenta su experiencia trabajando en Casa Lorenzo. Esto atrae a candidatos que se sienten identificados con ese testimonio y, hasta ahora, ha funcionado muy bien.
Transformación Digital
―Hablemos de la transformación digital en Casa Lorenzo, especialmente de los incentivos por generar reseñas. Como comentabas, tenéis una app que os ha ayudado a mejorar vuestro ranking en Google, consiguiendo miles de reseñas.
—No ha sido fácil. Cuando empezamos con la herramienta en abril del año pasado, teníamos alrededor de 5.000 reseñas y un puntaje de 4,3. Hoy, tenemos cerca de 6.500 reseñas y estamos a un paso de subir a 4,5 estrellas. Esto ha sido posible gracias a la aplicación Joombo. Para nosotros, ha sido totalmente disruptiva. Incentivamos a nuestros empleados a generar reseñas de cinco estrellas, y cada camarero tiene su propia «tablita» de opiniones. Yo puedo ver en tiempo real cuántas reseñas ha generado cada uno y los incentivamos en función de eso. Ha sido una herramienta clave para mejorar nuestra reputación online.
―Como decías, también habéis dado un salto importante al uniros a Habitus Hotels. Cuéntame un poco sobre eso, porque habéis cambiado muchas herramientas en muy poco tiempo.
—Sí, la transición a Habitus ha sido intensa. Nos entusiasmó la propuesta de Chema Herrero, no solo por la calidad de los profesionales involucrados, sino porque querían que Casa Lorenzo fuera uno de los prescriptores de Habitus, como el primer hotel independiente de nuestras características en unirse a su red. Es una red más selectiva, algo así como «only by invitation», y nos pareció un proyecto muy atractivo.
Sin embargo, este cambio implicó que tuviéramos que renovar prácticamente todo en mes y medio: página web, motor de reservas, Channel Manager, y PMS. Fue un proceso duro, especialmente porque lo que normalmente tomaría seis a ocho meses, nosotros lo hicimos en poco más de un mes. Pero al final, lo logramos.
―Habéis hecho cambios importantes, como el nuevo motor de reservas con Mirai, el Channel Manager con SiteMinder y el PMS con Ubikos. ¿Cómo ha sido la integración de todas estas herramientas?
—Estamos muy contentos con los cambios. Mirai para la página web y el motor de reservas ha sido un gran avance. SiteMinder también ha sido un salto importante en términos de Channel Manager. En cuanto al PMS, cambiamos de ACI Group a Ubikos, que ofrece una solución en la nube y mejor integración con las otras herramientas.
Por ejemplo, Ubikos tiene un módulo de housekeeping que permite a las housekeepers actualizar el estado de las habitaciones en tiempo real desde sus móviles. Fue un reto porque algunas trabajadoras no estaban acostumbradas a usar teléfonos inteligentes, pero lo han conseguido, y ahora están muy satisfechas con el sistema.
―Veo que habéis apostado fuerte por la digitalización en varios aspectos, como la gestión del restaurante y la relación con el enoturismo. ¿Qué más herramientas o proyectos tenéis en marcha?
—Estamos integrando un motor de reservas para el restaurante en nuestra nueva web, lo cual es necesario para mejorar la experiencia del cliente. Además, tenemos proyectos de colaboración con bodegas locales, como Pago de la Jaraba, para potenciar el enoturismo. Estamos trabajando en una landing page conjunta para atraer más grupos, especialmente extranjeros, interesados en vivir la experiencia de La Mancha y sus vinos.
Futuro de Casa Lorenzo
―Para finalizar, quiero que me cuentes cómo ves a Casa Lorenzo dentro de unos años. Recientemente habéis recibido el premio al mejor hotel familiar de la provincia. ¿Qué objetivos tenéis a medio y largo plazo?
—De aquí a tres años, nuestro objetivo es seguir evolucionando y mejorando. Hemos comenzado con una reforma importante en los jardines para eventos, lo cual ya está atrayendo más bodas para el próximo año. Ahora, vamos a centrarnos en reformar 28 habitaciones que aún no han sido actualizadas. Esto nos permitirá aumentar el ticket medio, ya que todas las habitaciones tendrán una propuesta más moderna.
También planeamos tematizar algunas habitaciones con decoraciones típicas de La Mancha y ofrecer paquetes gastronómicos especiales. A largo plazo, estamos considerando la ampliación con 10 o 15 habitaciones más, equipadas con todas las comodidades que algunos perfiles de clientes demandan, como jacuzzi, gimnasio, etc.
Nuestro enfoque seguirá siendo mejorar la experiencia del huésped y consolidar a Casa Lorenzo como un motor dinamizador de la zona. Estoy muy involucrado con la Asociación Nacional de Directores de Hotel, y esto nos abre muchas puertas para seguir mejorando en todos los departamentos. La formación es clave, especialmente ahora con la irrupción de la inteligencia artificial. Queremos organizar formación específica para nuestro equipo de recepción, por ejemplo, para que estén al día con las nuevas tecnologías.
En definitiva, el objetivo es no tener límites, seguir reforzando nuestra marca y mantener a Casa Lorenzo como un referente y una puerta de entrada espectacular a la región.
―Un hotel con alma.
—Totalmente, un hotel con alma.
