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Cuando hablamos de ofrecer una experiencia única en hoteles, sin duda, podríamos poner como ejemplo a Asia Gardens Hotel & Thai Spa, un resort ubicado en Benidorm. Desde que entras por la puerta ya te sumerges en un lugar que se aleja totalmente de cualquier ciudad del Mediterráneo, entras de lleno en el mundo asiático. Vegetación importada directamente desde Asía, uniformes acordes a este estilo, restaurantes ambientados, servicios… Una experiencia de lujo repartida en 310 habitaciones dirigida a parejas, familias e incluso viajes de negocio. Todos tienen cabida aquí.
Amaia Echeverría es la directora del Asia Gardens desde 2021 y además es profesora de varias asignaturas, entre ella de marketing digital en Vogue College of Fashion. Por lo tanto, para ella el tema del talento es un aspecto crucial dentro de su trabajo diario. Una enamorada del sector hotelero y que transmite esta vocación a sus trabajadores y alumnos. Tuvo un parón durante un año y medio donde se montó su propia empresa, pero echó tanto de menos la hotelería que volvió porque como ella misma asegura, lo lleva en su ADN.
―¿Quién es Amaia Echeverría? ¿De dónde nace su vocación por la hotelería?
―Yo soy pamplonica, y además me encanta decirlo porque siempre presumo de mi tierra. Es precisamente ahí donde conocí el negocio de la hostelería, ya que mi familia paterna tenía un hostal y un restaurante en el casco antiguo de Pamplona. Literalmente me crié en las cocinas de mi abuela. Creo que eso fue lo que hizo que fuera amando este negocio, y para mí es absolutamente vocacional. Es cierto que no estudié hostelería; estudié Derecho en la Universidad de Navarra. Sin embargo, cuando acabé la carrera, esta vocación pesó más. A nivel formativo, me fui a Madrid y estudié un MBA en Hospitality en ICADE, que actualmente ya no existe. Esto me impulsó a entrar en el circuito de la hotelería. Desde 2003 comencé a trabajar en hoteles con Antonio Catalán, teniendo la oportunidad de dirigir diferentes tipos de hoteles: uno en la periferia, otro de congresos, un hotel en el Paseo de la Castellana, hasta llegar a dirigir el Hotel Santo Mauro de Madrid, buque insignia de la compañía y, sobre todo, un hotel muy enfocado al lujo.
―Aprendiste sobre el lujo mientras trabajabas en este hotel, ¿no?
―Exacto. Creo que hay dos maneras de aprender sobre el lujo. En mi LinkedIn se verá que, además, soy profesora en Condé Nast College, donde imparto una asignatura sobre el universo del lujo. Antes no existía mucha formación sobre el lujo, más allá de un par de másters. En mi caso, aprendí sobre la marcha. Creo que el lujo es más un concepto filosófico que se traduce en estrategias de negocio, experiencias de servicio y formación en cada sector. No es lo mismo el lujo en la moda que en la hotelería o en un producto de lujo. A pesar de ello, es un mundo que me apasiona.
―Empezaste desde muy joven como directora de hoteles. ¿Cómo ha sido tu evolución profesional desde entonces hasta tu puesto actual en el Asia Gardens?
―Voy a cumplir 20 años dirigiendo hoteles. Cada negocio o propiedad tiene sus retos, objetivos y aprendizajes. Al principio, estaba muy enfocada en los objetivos, los estándares y en aprender cómo funcionaban todos los departamentos del negocio. Ahora, tras haber asimilado esas variables, estoy mucho más centrada en la gestión de personas, el liderazgo, la excelencia y en aspectos estratégicos como la sostenibilidad o hacia dónde va el mercado y nuestro negocio. Esta evolución es natural, porque la madurez profesional va de la mano con la experiencia de vida.
―Cuando llegaste a Asia Gardens, ¿qué impresión tuviste al entrar por primera vez?
―La primera vez que entré pensé: «¡Díos mío! ¿Dónde me he metido?» Es totalmente un efecto wow. Entrar a la recepción, con esa impresionante palapa, te deja sorprendido. Ya desde el principio piensas: «Madre mía, el reto que tengo por delante».
―Tendrías tus propios objetivos antes de llegar, pero ¿ver el hotel te hizo replanteártelos?
―Sí, totalmente. Nada de lo que había hecho hasta entonces tenía que ver con lo que me esperaba aquí. Recuerdo que, nada más entrar, me presentaron a todos los managers y pensé: «¡Tengo más managers que nunca en mi vida!» Fue un reto importante, pero también muy ilusionante. Me considero una persona a la que le gustan los retos, así que me sentí como pez en el agua. Dirigir un equipo tan grande te hace jugar en otra liga. La estrategia de gestión de equipos y poner al personal en el centro de la gestión ha sido uno de mis principales objetivos. Creo firmemente en que la felicidad de los empleados se traduce en la felicidad del cliente.
Llegué justo después de la pandemia y nos enfrentamos a retos como la fuga de talento y la falta de personal cualificado. Hemos invertido en capacitación y en mejorar las estructuras salariales para motivar a los trabajadores y retener el talento. Trabajamos también en fortalecer nuestro employer branding para hacer del hotel un lugar atractivo para los empleados.
Asia Gardens, un hotel de lujo para todos los públicos
―Hablaremos más adelante sobre el talento, pero quiero centrarme ahora en Asia Gardens. Este hotel ha recibido muchos premios, incluido el de Mejor Hotel de España en 2024 y 2021. ¿Cómo se consigue esto? ¿Hay algún secreto?
―Para mí, los premios son un reconocimiento de que lo estamos haciendo bien, pero también pueden ser un arma de doble filo. Cuando te dicen que eres el mejor hotel de España, la expectativa del cliente sube mucho. En nuestro caso, el premio lo recibimos en los World Travel Awards. Creo que nuestro éxito se debe, por un lado, a la diferenciación del producto: somos un resort en el Mediterráneo con un concepto asiático. Tenemos 40 hectáreas de jardines, piscinas climatizadas todo el año, nueve restaurantes, un taller spa… Pero más allá del producto, estamos muy orientados a la calidad y la excelencia. Somos parte de Leading Hotels of the World, lo que nos obliga a mantenernos en un nivel premium de servicio. Además, hay que tener en cuenta que tiene Asia Gardens un claro posicionamiento de marca en nuestro país y prueba de ello es que el 70% de nuestros clientes, son españoles.
―Y, ¿cuál es vuestro perfil de cliente?
―Nuestro cliente es diverso: familias, parejas o viajeros de negocios. El lujo se ha democratizado, lo que permite que diferentes tipos de clientes, con distintos presupuestos, puedan disfrutar de estancias de varias duraciones. En vacaciones, nos enfocamos más en familias, mientras que fuera de esas fechas atendemos a parejas. Adaptamos nuestras estrategias de marketing según el perfil del cliente y la temporada, ajustando promociones para distintos momentos, como San Valentín o Halloween.
―Entonces, todo esto ayuda a diferenciaros de la competencia. ¿Cómo trabajáis la comunicación y el marketing en un resort tan único como este?
―Cuando hablamos de competidores debemos de tener en cuenta que competimos más con otros destinos europeos, como el Algarve, que con hoteles locales. Nuestro producto es un lujo asiático, muy emocional, basado en lo intangible: la personalización, el servicio y el ambiente zen. Esto nos hace auténticos y únicos.
En cuanto a marketing, un dato interesante es que el 75% de nuestras ventas son directas, con un 40% a través de nuestra web. Esto refleja la fortaleza de nuestra marca. Usamos diversas tarifas y personalizamos las experiencias, apoyados en una sólida estrategia de marketing online, SEO, publicidad digital y campañas de email marketing. Además, monitorizamos constantemente nuestra reputación online en plataformas como TripAdvisor o Google. Y, respecto a los influencers, sí creo en este tipo de marketing, pero trabajamos con ellos de manera puntual. Es importante elegirlos bien, asegurándonos de que su perfil esté alineado con nuestro público objetivo y conecte de verdad con ellos.
La sostenibilidad en una ubicación repleta de naturaleza
―El hotel está rodeado de naturaleza, fauna y flora. ¿Cómo gestionáis la sostenibilidad en un entorno tan natural? Al final, ¡incluso el aire que respiran los clientes es más puro!
―Tenemos una actividad llamada Ecoterapia, que incluye un paseo por nuestra ruta botánica guiado por un biólogo. Además de aprender sobre la flora, los clientes pueden relajarse y conectar con la naturaleza, lo que contribuye a su bienestar.
En cuanto a sostenibilidad, trabajamos bajo los valores ESG, que abarcan la sostenibilidad económica, social y medioambiental. Nos centramos en eficiencia energética, uso de energías renovables y materiales sostenibles. También gestionamos de forma responsable los residuos y damos formación a nuestros empleados, revisando políticas de contratación y beneficios. En cuanto a gobernanza, aseguramos transparencia y seguimos principios de compliance.
Entre las acciones más destacadas está la instalación de paneles solares, el uso de aerotermia para el agua caliente, la mejora en iluminación LED y sensores de climatización. También hemos introducido cargadores eléctricos para coches y gestionamos de manera rigurosa el desperdicio alimentario. Además, eliminamos las botellas de plástico, usando agua microfiltrada, y reducimos el uso de papel con facturas digitales y cartas a través de QR. Un ejemplo de nuestras iniciativas es el cobro simbólico de 2 euros por el cambio de toallas, que se destina a proyectos sociales.
―¿Y los clientes son conscientes y respetuosos con estas prácticas?
―Cada vez más. Una de las tendencias del lujo es precisamente el lujo sostenible, y los clientes, especialmente en eventos MICE, ya nos exigen prácticas ESG para sus reuniones. Algunas empresas incluso piden un informe detallado sobre nuestras acciones sostenibles tras el evento.
―Además de la ruta botánica, ¿qué otras actividades ofrecéis dentro de Asia Gardens?
―Todo lo que hacemos está orientado al bienestar de nuestros clientes. Ofrecemos yoga, tai chi, pilates, meditación y medicina china. Todo dentro de nuestra filosofía asiática, que busca promover el bienestar sin extravagancias, pero con un enfoque coherente y auténtico.
Talento, formación y organización de equipos
―¿Cómo es el proceso de selección de vuestros empleados antes de entrar a Asia Gardens?
―El reclutamiento ha sido complicado en los últimos años, pero este año la rotación ha sido más baja, lo que nos ha permitido fidelizar el talento, pero sigue siendo un reto. Contamos con 400 empleados entre contratos fijos, fijos discontinuos y eventuales. En años anteriores, la falta de personal hacía que contratáramos a perfiles no cualificados, lo que representaba un doble desafío: formarles en su trabajo y en el servicio de lujo que ofrecemos.
Para abordar esto, hemos creado una escuela interna donde impartimos formación continua. Ahora, podemos ser más selectivos y buscamos perfiles alineados con nuestros valores y con la actitud adecuada, que es lo más importante. En la hotelería, la actitud lo es todo; si tienes ganas de hacer las cosas bien, el resto se aprende.
―¿Cómo ha cambiado la relación entre empresas y empleados en el sector?
―Antes, las empresas no tenían problemas para encontrar empleados leales. Ahora, los talentos escasean y los empleados son más volátiles. Por eso, es crucial fidelizar el talento mediante formación continua, conciliación, horarios adecuados y buenas condiciones salariales. Además, es fundamental dignificar la profesión, un trabajo que involucra tanto a las instituciones como a la hostelería en general.
―Tú, personalmente, estás muy involucrada en la formación. ¿Qué enfoque das a las clases que impartes? ¿Cómo ves la formación del sector actualmente?
―La formación es clave en nuestro sector. Mientras que muchos programas académicos se centran en formar directivos, el grueso de la hostelería está compuesto por perfiles menos cualificados, como camareros de sala o de piso, y cocineros. Cabe destacar que el 58% del sector no está formado en la materia y el 21% no tiene el bachiller. Es aquí donde debemos priorizar y dignificar nuestra profesión impulsando la formación profesional y adaptándola a la realidad del sector. Además, debemos revisar los programas de grado en turismo para que sean más prácticos y alineados con las necesidades actuales de la industria. Una formación donde desde el minuto uno ellos puedan aportar porque esto es un win to win y necesitamos volver a enamorar a esos talentos.
―Al final, retener a los empleados satisfechos mejora la experiencia de los clientes.
―Exactamente. Es una rueda: si cuidamos a nuestros empleados, ellos cuidarán de nuestros clientes. Fomentamos un liderazgo cercano, basado en la confianza y en hacer que los empleados se sientan parte del proyecto. Si conseguimos eso, todo lo demás fluye mejor.
―¿Qué consejo darías a los jóvenes que quieren entrar en el sector?
―Les diría que descubran lo maravilloso que es este sector. Es la industria de la felicidad: nuestro trabajo es hacer felices a los clientes, compañeros y empleados. Es un trabajo vocacional y muy dinámico, donde cada día es diferente. Además, con la actitud correcta se puede llegar muy lejos. Es cierto que trabajar con clientes puede ser emocionalmente agotador, pero también es gratificante. Cada día aprendes algo nuevo, y eso es lo que hace que esta profesión sea tan especial.
La tecnología, clave en la organización interna
―Para ir terminando, en TecnoHotel nos gusta hablar de tecnología. ¿Cómo ha mejorado la tecnología el funcionamiento en Asia Gardens?
―Nuestro principal objetivo es aumentar la rentabilidad y mejorar esa experiencia. Por ejemplo, como decía anteriormente, el 75% de nuestras ventas siendo directas, queremos reducir las colas telefónicas y mejorar el upselling. Estamos valorando el uso de gemelos digitales y realidad virtual en nuestra web para que los clientes puedan explorar el hotel y elegir mejor su estancia. También queremos integrar inteligencia artificial, como chatbots y conserjes digitales, para gestionar peticiones de forma más eficiente y reducir llamadas innecesarias.
Ya utilizamos códigos QR para solicitudes instantáneas y planeamos desarrollar una aplicación para afinar aún más el servicio. Además, el Big Data nos ayuda a personalizar la experiencia del cliente, clave en el lujo. Esta tecnología está cambiando los perfiles que buscamos, requiriendo más habilidades digitales en el equipo, permitiendo que el personal de relaciones públicas se enfoque en el servicio directo al cliente.
