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Para el crecimiento empresarial en el sector hotelero se deben considerar dos variables: el edificio en el que se desarrolla la actividad y la propia actividad, operativa y comercialización de servicios.
La primera variable responde a la actividad propietaria e inversora, la segunda se refiere al operador hotelero. Este binomio y separación entre ambas figuras, propietario y operador, es una realidad creciente que se suma a la complejidad del Real Estate y el Hospitality.
En el ámbito inmobiliario, hay liquidez y capacidad inversora, las oportunidades son las que son. En el sector hotelero, la complejidad afecta a la necesidad de destacar en un mercado altamente competitivo con un sistema comercial complejo y un cliente con una alta capacidad de elección.
En este contexto, la flexibilidad es un elemento determinante para asegurar la viabilidad y capacidad para crecer. Flexibilidad en la definición de producto y adaptación a las oportunidades inmobiliarias, flexibilidad en los acuerdos comerciales con propietarios e inversores, flexibilidad en la propuesta de valor para el cliente.
La evolución hace que lo diferencial pase a ser común
Una de las características de la innovación es que lo que en un momento fue diferencial, con el paso del tiempo acaba siendo asumido por la mayoría y, en consecuencia, termina resultando común a todos.
Durante años, el valor diferencial se centró en la estandarización de procesos para garantizar la eficiencia, calidad de servicio y reconocimiento de marca para así favorecer el crecimiento.
Si esto sigue siendo clave, pensemos en la importancia de la reputación online, el salto cualitativo que ha vivido el sector y la aparición de un cliente que busca autenticidad y producto exclusivo, hacen que esa estandarización pueda tener mayor o menor peso a nivel operativo y de reconocimiento, pero se relativiza a nivel comercial.
Prevalece la propuesta diferencial, la identificación con el cliente, el mensaje de marca y la generación de ingresos adicionales al alojamiento sin olvidar la capacidad de adaptación de la propuesta a cada oportunidad inversora para mantener el objetivo de crecimiento.
La aparición de nuevas marcas y propuestas de valor
La búsqueda de crecimiento en la línea de ingresos ha dado entrada a propuestas para las que la singularidad y creatividad son una referencia. Los modelos Lifestyle, vinculados a un activo con buena ubicación y dimensiones, que apuestan por generar ingresos adicionales al alojamiento, son un ejemplo de esa creatividad y diferenciación.
Los grupos hoteleros incorporan también marcas Collection y Premium que mantienen su vínculo a la calidad de servicio, pero añaden ubicaciones excepcionales y, en muchos casos, edificios emblemáticos en los que no es tan exigible un alto volumen de habitaciones y la calidad, tanto de la oferta de alojamiento como de restauración, permiten mantener unos precios altos.
En esa misma línea y maximizando la capacidad de adaptación a las oportunidades inversoras, en segmento urbano también crecen las fórmulas Suites Collection y Apartamentos Turísticos, uno de los segmentos al alza dentro del sector gracias a su eficiencia operativa y mayor adaptabilidad a esas oportunidades, además de su valor refugio por ubicación en zonas prime y mayor flexibilidad ante posibles cambios de uso del inmueble.
La flexibilidad en los acuerdos con socios
Todos estos modelos vienen acompañados de cierta flexibilidad en la estandarización, crecen las propuestas Soft Brand, que favorecen el crecimiento en proyectos donde la propiedad y la gestión están separadas.
Los acuerdos con propietarios también se flexibilizan, se mantiene la opción de alquiler del inmueble, pero crecen los contratos en gestión o management y contratos mixtos, con un mínimo garantizado y un fee variable dependiente de los resultados.
Las opciones de franquicia crecen, a ritmo lento pero destacable, y van especialmente dirigidas a activos de grandes dimensiones para los que marcas reconocidas, con buenos estándares y capacidad comercial son una buena apuesta.
Aquí destaco, por lo diferencial del cliente, las fórmulas Essential o Limited Service, con una segmentación clara en clientes que viajan por motivos de trabajo y unas altas rentabilidades sujetas a la estandarización, tanto de servicio, como de desarrollo en el proyecto inmobiliario.
El paso a un turismo basado en el estilo de vida
Esta búsqueda de propuestas perfectamente segmentadas con experiencias más allá del alojamiento también las encontramos en la estrategia de la muchos de los intermediarios comerciales, donde se llega a evolucionar el modelo hacia propuestas como Dharma que propone la creación de experiencias a partir de los hábitos y aficiones del cliente.
Un operador turístico que crea experiencias de viaje personalizadas según los gustos y aficiones del turista. El cliente elige su afición y motivo de viaje, la comercializadora le configura las vacaciones en base a esa preferencia y, a posteriori, busca el destino y el alojamiento más adecuado para esa experiencia.
El crecimiento es uno de los objetivos de cualquier compañía y la innovación da forma a nuevas marcas que proponen modelos plataforma con clientes fidelizados y atraídos por la propuesta.
El sector se sofistica diferenciando entre el negocio inversor y el operador; la democratización del viaje hace que los destinos, aun siendo relevantes, complementen la experiencia sin ser el principal protagonista o motivo de viaje.
En resumen, establecimientos que añaden valor más allá del alojamiento y viajes en los que prima la afición del turista frente al destino. Propuestas que dan un sentido más amplio al concepto Lifestyle.
Imágenes cedidas: charlesdeluvio
