«Hay que seducir a las nuevas generaciones para que vuelvan a la industria»

El turismo de lujo está más de moda que nunca. Dentro de este segmento vacacional, los hoteles boutique se han convertido en una tendencia interesante. Sin embargo, deben aprender a adaptarse a las nuevas generaciones. Tanto en el caso de los viajeros que buscan nuevas experiencias como en el de los trabajadores, que ya no tienen interés por dedicarse al hospitality. Este es uno de los aspectos en los que Aken Hotels & Resorts quiere destacar.

La empresa quiere acompañar a los alojamientos independientes de alta gama en el mundo, comenzando por Latinoamérica, para que estén a la altura de las grandes marcas internacionales, pero sin perder su identidad por el camino. Precisamente cuentan que nace tras ver la necesidad de asesoramiento de estos hoteles independientes que necesitan potenciar su imagen. De ahí que todos sus alojamientos cuentan con una fuerte personalidad, que combina otras de las demandas más actuales del mercado, como la sostenibilidad, el bienestar o la personalización de la experiencia.

Sobre todos estos temas hemos hablado con los fundadores del proyecto, Luis Gallotti y Lisandro León Liguori, dos argentinos que son los co-CEOs de la empresa. A este respecto, comentan que primero tienen la suerte de ser amigos, pero también de compartir la «misma misión y metodología de trabajo». Aunque aseguran que la clave de su éxito radica en que se complementan. Mientras Lisandro tiene un perfil mas enfocado en Marketing y Ventas, y Luis en Operaciones y Finanzas, ambos comparten la responsabilidad de expansión y business development de la compañía, ubicados de manera estratégica en Buenos Aires y Miami respectivamente.

«La realidad es que tenemos una capacidad de complemento que hace que cumplamos el mejor perfil de CEO, porque juntos somos imparables», afirma Lisandro León Liguori. Su compañero explica que al final se trata de «codireccionar la empresa», algo con muchas ventajas porque ofrece «tranquilidad» al ser dos cabezas y que las decisiones no recaigan solo en uno. A su vez, reconocen que esto les encanta a los inversores, porque también significa que siempre habrá alguien presente en las reuniones. Por eso, Luis Gallotti asegura que es «una tendencia que cada vez vamos a ver más».

—¿Cómo definiríais Aken Hotels & Resort?

—León (L): Es una cadena de propiedades para hoteles, resorts y experiencias de alta gama y lujo. Se trata de una propuesta totalmente disruptiva e innovadora, con un modelo diferente. Ofrece una flexibilidad absoluta con tres modalidades de marca y tres de operaciones, desde Ventas, Marketing y Distribución como un afiliación, Mix Management (Asset Management) hasta Full Management.

—Gallotti (G): Aken significa protector en jeroglífico y esto es muy importante, porque lo que propone es acompañar a los clientes para que puedan maximizar la autenticidad de sus proyectos. No viene a imponer, viene a resaltar. Para que te hagas una idea, para que pongamos nuestro nombre en el cartel de un alojamiento, antes tiene que tener su propio nombre y su propia identidad. Si no cuenta con ello, primero le creamos su storytelling, como hemos hecho en varios casos.

Lo que proponemos es trabajar con los hoteles de manera conjunta, pero que mantengan la autenticidad necesaria para ser únicos.

—Dado que el proyecto nace en 2018, ¿cómo ha cambiado vuestro modelo a raíz de la pandemia?

—L: El tema es que Amek Group la fundamos Luis y yo desde el pensamiento de crear un grupo de marca diferenciador que fuera una fusión entre la tradición hotelera y una compañía tecnológica. Hicimos un estudio y aunamos lo mejor de cada una, lo cual creó una explosión increíble que generó este crecimiento. Eso nos otorgó la capacidad de optimización de todos los procesos. En este caso, antes de la pandemia la compañía ya la fundamos de manera remota. Entonces, nos agarró trabajando a distancia y sin operaciones muy fuertes, porque somos una compañía nueva. Sí teníamos algunos proyectos de alta gama y lujo cuya construcción estaba en marcha.

—G: Básicamente nuestra particularidad es que nos sentamos con un propietario inversor cuando tiene una idea. Así empezamos con el estudio de factibilidad y lo acompañamos durante todo el proceso de obra, porque contamos con un equipo muy multidisciplinario. Al vernos involucrados desde la concepción del hotel, lo que buscamos es su optimización. No solamente en la parte de arquitectura, si no también en la productividad de la operación y de qué va a ser diferencial para que el producto sea mejor que el que hay enfrente.

Durante la pandemia, el 80% de nuestros proyectos estaban en ese proceso de construcción. Entonces, realmente no nos vimos afectados porque las obras se han demorado, pero no se han parado. De hecho, uno de los mejores proyectos que estamos trabajando actualmente fue un lead que recibimos en abril de 2020, cuando pensamos que el mundo se agotaba. Con él, hoy estamos creando una marca de siete estrellas muy exclusiva, que anunciaremos pronto. Por otro lado, el momento de la pandemia fue único porque todos los hoteleros empezaron a mirar su modelo de negocio, pues estaban buscando eficiencia. Desde el punto de vista de la consultoría, nos ha dado una oportunidad muy grande de ayudar a los hoteleros independientes.

—L: Todo nuestro equipo tiene experiencia en su segmento. Esto es ideal porque el hotelero necesita a alguien que lo asesore desde la arquitectura, el interiorismo, el branding y la experiencia a crear. Durante la pandemia vimos que había muchas fricciones entre los hoteleros independientes y algunas marcas, por lo que empezamos a estudiar ese mundo. Aken nace de ese análisis y se basa en cinco estándares para trabajar, lo que denominamos las 5 whys: quality (calidad del producto y del servicio), empathy (el huésped necesita sentirse bien), beauty (desde el logo y la web hasta los vídeos y los lugares instragameables), harmony (del entorno, la naturaleza o la comunidad) y personality (que sea individual, diferencial y única).

—¿Cuál es la situación actual de los hoteles independientes de alta gama y lujo? Y, ¿cómo pueden hacer frente a las grandes cadenas hoteleras?

—G: Hay dos tendencias muy marcadas. Una comenzó antes de la pandemia, el slow travel, que promueve realmente empezar a interiorizar el destino. Implica estancias más largas en un mismo sitio, en lugar de viajar a varios países en una misma escapada. Tiene que ver con el interés de las nuevas generaciones por las tradiciones, los alimentos, la cultura… El nuevo viajero es más sabio e instruido, y tiene toda esa perspicacia de querer saber cada vez más. Como consecuencia, en cada uno de nuestros destinos los hoteles independientes deben resaltar su identidad para que la puedan contar. El storytelling es crucial para nosotros, para que los huéspedes vivan esta experiencia en toda la journey.

La otra tendencia es el bleisure. Donde antes había viajes de negocio, ahora se extiende la estancia para quedarse más en los destinos. Esto está impulsado por el trabajo a remoto, pero también por buscar un balance entre lo laboral y el placer. Creo que es algo que ha impulsado la pandemia, porque nos ha hecho darnos cuenta de que la vida tiene un tiempo limitado.

El resultado es que el segmento de lujo ha experimentado una expansión increíble, por la sustitución de inversiones en cosas materiales por experiencias, viajes y salud.

La verdad es que vemos un cambio. Sabemos que hoy se busca un conocimiento distinto y, por eso, ayudamos a las pequeñas compañías. Además, es algo que hoy las grandes hoteleras no pueden ofrecer. No tienen la capacidad de hacer que cada hotel cuente un cuento distinto y no el de la marca. Pero nosotros queremos que cada propietario ofrezca su historia. Por eso tenemos un hotel museo, uno del vino, otro del café… En estos casos, intentemos que todo gire en torno a estos conceptos, lo que al final del día acaba llenando la mochila emocional del inversor.

—Últimamente parece que todo gira en torno a la experiencia. Por ejemplo, de bienestar. En vuestro caso acabáis de inaugurar una marca propia llamada Aken Spa & Wellness, en el que los clientes pueden encontrar tratamientos especializados. ¿Creéis que los hoteles cada vez van a tener que apostar más por la personalización de sus servicios?

—G: Creo que la palabra experiencia está muy trillada. Lo que más nos gusta a nosotros es hablar de una transformación. Hoy por hoy, la gente viaja porque busca encontrar algo en sí misma y salir transformada. Quieren algo que los ilumine a través de vivencias nuevas y disruptivas, tanto en gastronomía como en wellness. Ahí surgió la idea realmente de crear Aken Spa & Wellness, porque vimos que había una necesidad de estos productos de bienestar. Y no hablo solo de un masaje, me refiero también al mindfulness, la meditación, el yoga, tendencias nuevas como el sound healing… Por eso no hablamos de masajes, hablamos de momentos. Te reservas media hora o cincuenta minutos y ese momento está determinado en base a las necesidades que tenga el cliente. Para eso tenemos los wellness creators, que personalizan ese momento.

—L: Al final, una experiencia está hecha de momentos y un momento está hecho de personas. Los akeners son la gente que crea estos momentos. Son puntos en el journey que resultan clave para que el recuerdo del huésped exista. Lo diferencial frente a las grandes cadenas es que sabemos lo que el cliente busca hoy a medio y largo plazo. Nuestro lujo es de lifestyle, moderno, relajado y de sentirse único.

—G: Otro de los espacios físicos que tienen un potencial increíble son los Kids Club. Estamos trabajando muy fuerte en ellos, porque hoy por hoy están completamente descuidados en los hoteles. Nos encontramos desarrollando conceptos que sean sumamente experimentales. Donde, si hay tecnología, se involucre de una manera educativa, para que el niño pueda aprender sobre el destino en el que está. Sabemos que la función de los Kids Club es entretener a los niños para que los padres disfruten. Pero nosotros proponemos que sea el niño el factor decisivo para volver al hotel, por su propia curiosidad de querer conocer más. Por eso planteamos distintas temáticas trimestre a trimestre, desde sostenibilidad, reciclaje, flora, fauna… Como los chicos tienen un espíritu explorador a máxima potencia, queremos aprovecharlo y en cada propiedad crearle un producto distinto.

—Precisamente habéis mencionado otro tema clave actual, como es la sostenibilidad. Aseguráis que es un valor de vuestra marca, que se refleja en soluciones como Aken Community. Pero, ¿qué otras medidas habéis puesto en marcha para cuidar del medioambiente?

—G: Aken Community es otro punto diferencial. Es un programa de fidelización innovador porque, por cada reserva que hace el huésped, Aken dona un dólar a una de las tres ONGs con las que trabajamos. Estas se dividen en tres puntos fundamentales. El primero es la ayuda social a los niños y a la comunidad. El segundo es una ayuda a los animales, para mantener el ecosistema. Y el tercero es para ayudar a la naturaleza. El huésped elige una de estas tres ONGs que, en los países en los que tengamos más de cinco propiedades, van a ser del país.

Nosotros no sumamos puntos, sumamos sonrisas

La persona recibe, todas las veces que se hospeda en un hotel Aken, un extra por ser parte de esta comunidad. Esta es la primera etapa, luego hay una segunda en la que se pueden hacer donaciones extra a ese dólar que ponemos nosotros y la propiedad, que adquiere una responsabilidad social. Porque nuestro objetivo final también es hacer más feliz al mundo y permitir que cada huésped pueda participar con responsabilidad social local en cada destino que nos visite.

—L: Otro punto muy importante es que estamos trabajando mucho en el concepto de turismo regenerativo. Es decir, que el turismo no genere daño al planeta, si no al contrario, que lo pueda regenerar. Costa Rica es pionero en ese sentido, pues contamos con una propiedad en los bosques lluviosos con una granja en la que el turista recolecta sus huevos y la leche con los que se producen los alimentos de ese mismo día.

Después tenemos un área en la que estamos trabajando en la cero huella del carbono de cara al 2030. Estamos facilitando esta huella neutra a las empresas que lo están buscando, como un compromiso con el planeta. A todo esto hay que sumar esas cosas que ya conocemos, como energías renovables, no utilización de plásticos… pero también la ayuda a los proveedores locales. Las marcas grandes trabajan con ciertos proveedores, pero nosotros trabajamos con economías regionales para poder fortalecer el producto local. Incluso en la vajilla, buscamos un artesano local que la haga a medida, con los uniformes igual…. Todo debe tener un hilo conductor en busca de la autenticidad.

—Además de lo que ya hemos comentado, todos vuestros hoteles destacan por su ubicación, pues se encuentran en armonía con la naturaleza. ¿Hay una mayor demanda de estos espacios al aire libre?

—L: La pos-pandemia ha sido por etapas. Primero fue esa necesidad de salir a la naturaleza, tras haber estado encerrados. Después, el descubrimiento de la naturaleza y la experiencia en ella, que fue extraordinario. Ahí vimos que podíamos pasar unos días respirando aire puro. Pensamos que iba a mermar, pero la demanda de espacios naturales ha crecido. Y buscamos ese nicho, aunque tengamos también propiedades en la ciudad.

—G: Por ejemplo, en proyectos de siete estrellas, estamos planteando que un 60% de los espacios sean al aire libre para que el huésped pueda convivir en ellos, como demanda. Esto también nos ha impulsado a organizar programas de wellness fuera de espacios cerrados, como caminatas por el bosque, yoga en plataformas e incluso gimnasios fuera. Hay mucho interés por esto.

—L: Sí, es algo multifactorial. La pandemia, un cambio de paradigma, el cómo vemos la naturaleza hoy en día y, principalmente, la experiencia que queramos vivir, que ahora se produce sobre todo en espacios al aire libre.

—De momento estáis en distintos países latinoamericanos, ¿tenéis planeado expandiros a otros sitios?

—G: Estamos en crecimiento. Hoy tenemos 16 propiedades, pero vamos a terminar 2022 con 33. Pronto llegarán más, como una nueva propiedad en Perú, en el medio del Amazonas, que es sumamente experimental. También otra en Costa Rica, la que he mencionado de los bosques lluviosos. Y estamos abriendo hoteles en Miami, Colombia, Ecuador, Brasil… Realmente nuestra expansión es en América, pero el foco en 2023 es pasar a Europa. Nos han dicho «tienen que venir a España, a Italia»… Pero la estrategia es colonizar primero Sudamérica, que es lo que llamamos «el nuevo Marte». Además, sabemos que los viajes a Asia van a estar suspendidos un tiempo en Estados Unidos, por lo que tienen una oportunidad de bajar más allá de México y el Caribe.

—L: Por el lado monetario también es muy accesible para los viajeros, porque los países de América Latina tienen una moneda débil en comparación con Estados Unidos o Europa. Eso genera una atracción de demanda enorme. También lo denominamos «el nuevo Marte» porque los viajeros están descubriendo la naturaleza de estas zonas con costes acordes a la experiencia, y mejores. Además, como somos dos argentinos, la idea siempre fue hacer un cono desde Estados Unidos hasta Argentina. Más adelante, nuestro objetivo es salir a bolsa, que la compañía sea pública y tener 500 propiedades en estos 9 años que nos quedan para ser uno de los jugadores fuertes del mercado.

—¿Habéis notado diferencias entre las preferencias de los turistas que viajan a unas zonas y otras?

—G: Por un lado tenemos al huésped tradicional, que viajaba únicamente para conocer los Mandarin Oriental o los Four Seasons. Ahora está empezando a entender que hay muchos productos de lujo, también impulsados por sus travelers advisors. Están abriendo un poco el juego al salir de lo tradicional. Por otro lado, las nuevas generaciones están impulsando a los padres a vivir experiencias distintas. Luego tenemos a estas generaciones sin hijos, los Dual Income, No Kids (DINK), cuyos ahorros van destinados a viajar.

Aquí lo interesante es esa tendencia de viajar menos, pero hacerlo mejor.

—L: Sí, al final aunque esté trillada la palabra, se trata de vivir una experiencia diferente y no ir al mismo lugar con las mismas cosas… Como tenemos un estándar de servicio, entonces los turistas pueden obtener la misma experiencia que en una cadena, pero en un hotel independiente.

—G: Creamos una empresa independiente, Breakthrough Service, a través de la cual evitamos la estandarización del lujo mediante un programa de entrenamiento. Pero no le decimos al alojamiento los 20 pasos que tienen que seguir. Intentemos que todo sea en base al comportamiento. Le damos unos parámetros para cada una de las interacciones, de modo que puedan sacar su propia personalidad y no se sientan encajonados en un guion. Por ejemplo, hablamos de cómo usar el nombre o el apellido en función de la edad del cliente, del tiempo que puede tardar un servicio… La clave es que hay que entender quién es el cliente.

Otro buen ejemplo de diferenciación es en el desayuno. Normalmente la tarifa que lo incluye suele tener unas horas para disfrutarlo, pero ahora tenemos una opción 24/7. De esta manera cualquier pasajero puede acceder al desayuno aunque ya haya cerrado el buffet. El hilo conductor está en todo el hotel para hacerle sentir como en casa.

—La industria hotelera está atravesando un problema de personal, ¿de qué maneras se puede solucionar?

—G: El hotel boutique de alta gama y lujo bien administrado puede ser muy rentable. Pero para eso tuvimos que crear un modelo de negocio con especialistas. También las propiedades deben contar la misma tecnología que cadenas grandes como Marriot o Hilton, aunque obviamente a una escala menor. Sin embargo, la parte importante de hoy es la cultura laboral. En todas partes del mundo hay un déficit de talento. Se ha producido un éxodo enorme durante la pandemia, pues han encontrado maneras de trabajar más dinámicas. E incluso con mayores ingresos de lo que puede ofrecer la hospitalidad tradicional.

uno de nuestros pilares más fuertes es volver a seducir a las nuevas generaciones para que retornen a la industria.

Queremos seducirlas de varias maneras. La retribución es una forma, por supuesto, pero también hay que entender qué necesitan estas generaciones. Hacer que se sientan parte, apostar por la flexibilidad… Por ejemplo, el comedor del personal es algo que planteamos desde el primer día, al igual que cómo se va a ver la recepción del hotel. Para nosotros es fundamental. Es importante que el propietario entienda lo que significa generar cultura. No se puede ignorar que esta industria vive de experiencias humanas que son transmitidas por humanos. De hecho, así fue como contratamos a nuestra directora de MetaCultura, pues trabajamos junto a los akeners para actualizar esos cargos que llevan siendo iguales veinte años. Queremos que los millennials sientan que pueden aprender.

—L: Piensa que el 20% de los hoteleros no han vuelto después de la pandemia. Han ido a otras industrias. Y la cultura es extremadamente importante para nosotros desde antes de la Covid. Por eso los akeners creamos esa cultura de crecimiento. Dado que para un hotel no es fácil elaborar este programa, nos encargamos de ayudarles para conseguir que el personal y los trabajadores se transformen. Así, la compañía crece y todos están felices.

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Imágenes cedidas: Aken Hotels & Resorts