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Es cierto que el Revenue Management (optimización de precios), puede aplicarse a cualquier tipo de alojamiento turístico (hotel, hostal o apartamentos). No importa si gestionas un hotel de tamaño medio en el medio de la nada, un gran hotel de negocios en una ciudad grande o eres responsable de una cadena de casas móviles. En cada establecimiento se debería aplicar la optimización de ingresos. Sin embargo, podemos suponer que las técnicas y métodos de Revenue Management, pueden ser diferentes en cada tipo de alojamiento. También varían las expectativas, pero hay que preguntar si esta actitud es correcta.
Como ejemplo tomamos dos hoteles ficticios de tamaño muy diferente: el Hotel A (300 habitaciones) y el Hotel B, diez veces más pequeño. Consideremos qué puntos pueden tener en común y en qué se diferenciarán en cuanto a la aplicación de Revenue Management. Para entender mejor nuestro análisis, supongamos que ambos hoteles tienen el mismo nivel de 4 estrellas y que ambos estén situados cerca el uno del otro, en el centro de una gran ciudad.
Segmentación: ¿por qué es tan importante?
La principal diferencia que se me ocurre en primer lugar es la segmentación. Un gran hotel hospeda a todos los segmentos de huéspedes. Uno de los criterios clásicos de segmentación distingue entre dos tipos de huéspedes: individuales y de grupo.
El último casi no va a existir en un hotel de 30 habitaciones. ¿Por qué? Porque los segmentos de grupos forman un porcentaje alto en la ocupación, pero al mismo tiempo los hoteles suelen venderlo a tarifas relativamente bajas. No son tan necesarios para un hotel pequeño, ya que este tipo de alojamiento no «necesita» llenarse de grupos. Más bien debería dirigirse a segmentos más caros, como los huéspedes individuales.
Por otro lado, un hotel grande en principio tiene que alojar grupos, ya que no conseguirá una ocupación adecuada solo con segmentos individuales. ¿Qué consecuencias se dan con esta situación? El hotel A se llenará antes, pero el precio medio final será menor que en el hotel B, por la variedad de la segmentación de clientes que se van a alojar en este hotel.
Controla los canales de distribución para disminuir los gastos
Los detalles de la segmentación también determinarán mucho el número de “roomnights” realizadas a través de cada canal. Las reservas de MICE y grupos turísticos suelen llegar por correo electrónico. En un hotel de gran tamaño, miles de room nights pueden llegar desde estos segmentos, lo que significa que el número de las reservas directas será alto en comparación con otros canales de venta.
Por otro lado, un hotel pequeño que trabaja principalmente con tarifas publicadas que se distribuyen a través de intermediarios (canales donde hay que pagar comisión) formarán gran parte de las reservas. Por lo tanto, se puede decir que un hotel más pequeño incurrirá en unos costes de distribución (comisiones de las OTAs) proporcionalmente más altos que en un hotel grande.
¿Se puede hacer algo para disminuir los gastos? Puedes hacerlo. Hay que optimizar los costes de los intermediarios o, por decirlo claramente, minimizarlos reforzando los canales directos. Dado que un hotel pequeño se llenará más tarde, pero con mayor dinámica y cerrará más a menudo las fechas con una ocupación cercana al 100%, hay que tener en cuenta este factor y excluir a los intermediarios si la previsión supone que el hotel se llene.
Como resumen de esta parte, se puede decir que el “peligro” de un hotel pequeño es la posibilidad de ser completamente dependientes de los intermediarios, pero al mismo tiempo hay que recordar que la técnica de limitar la disponibilidad de las OTAs puede permitirle reducir estos costes.
Hay que recordar que las medidas adoptadas para la optimización de los costes de los intermediarios tendrán un impacto proporcional al tamaño del hotel. En otras palabras, «los grandes hoteles ganarán más».
¿Qué quiere decir esto? Que en todos los hoteles merece la pena aplicar una práctica sencilla por la que los huéspedes que hayan reservado a través de una OTA reciban una nota en su habitación sobre las ventajas de reservar directamente con el hotel.
Por ejemplo, «al reservar con el código XYZ por teléfono o en nuestra página web, recibirá un 5% de descuento en la tarifa y la entrada gratuita a la zona de spa». ¿Esto también forma parte de la gestión de ingresos? Sí. Aunque no haya ningún informe, ni actualización de tarifas, ni decisión sobre la disponibilidad, este mecanismo se utiliza para optimizar los costes.
Todo esto lo puedes manejar si tienes las herramientas adecuadas.
Analiza y actúa
Si actuamos con prudencia, podemos llegar a muchos clientes y aportar un ahorro muy importante a nuestro hotel. ¿Qué ahorro? Calculemos.
Suponiendo que nuestro hotel A tiene 300 habitaciones, alcanza la ocupación anual del 62%, y que los huéspedes que reservan con la tarifa publicada representan el 35% de todas las room nights esto significa que se generan 23.762 room nights anuales en este segmento.
Si, de estas 23.762 habitaciones, el 50% son recibidas por las OTAs con una comisión del 15%, y el hotel en este segmento realiza un ADR de 280 euros, entonces paga una comisión anual de 498.992 euros. Si gracias a nuestras actividades de marketing y promoción, conseguimos transferir parte del tráfico (digamos la mitad de estas room nights) a la página web del hotel, donde pagamos una comisión del 2%, nuestro ahorro ascenderá a casi 135.000 euros al año.
Así que vale la pena intentarlo, porque como nos enseña el ejemplo, se puede ahorrar mucho dinero. Nuestro Hotel B de 30 habitaciones, obviamente no va a tener tanto ahorro en el sentido de los números, pero tiene otras ventajas y oportunidades asociadas. Al fin y al cabo, sus características (alojamientos pequeños y acogedores, equipo de recepción reducido, huéspedes que valoran el ambiente del hotel) crean la oportunidad de establecer relaciones sólidas y directas con los huéspedes.
Este es probablemente el tipo de hotel donde al huésped le gusta charlar en el check-in. Además, conoce a todos los recepcionistas por su nombre, y ellos a su vez saben cuál es su habitación favorita. Estos huéspedes suelen reservar por teléfono y esto forma parte de una relación amistosa y cercana con un hotel que conocen y les gusta. También será más fácil animarles a utilizar este método de reserva. En un hotel más grande, con decenas de miles de habitaciones, este método será mucho más difícil de aplicar.
¿Sabes qué posición tiene tu alojamiento en el mercado?
La posición en el mercado puede influir mucho en el tipo de técnica de Revenue aplicada. Un gran hotel, si es el único de la ciudad que puede acoger una gran conferencia (un contrato que genere miles de “room nights”), tiene más poder y margen para negociar con el cliente.
Por un lado, puede exigir una tarifa elevada por el encuentro, porque no tiene competencia en este sentido. Hay hoteles en España donde el precio de la habitación para un evento (antes de la pandemia) oscilaba en torno a los 500 euros netos por habitación. ¿Por qué tan caro? Porque a veces el cliente no tiene otra opción.
En cambio, cuando se negocia con una aerolínea, una oferta para un grupo fijo de habitaciones para la tripulación puede ser muy ajustada, porque tienen mucho donde elegir y que ofertar. Un hotel pequeño no tendrá esa libertad porque tiene que controlar el precio de cada habitación vendida. Si vende tres habitaciones (de las 30 que tiene) a un precio muy bajo, estas habitaciones representarán hasta el 10% de todas las habitaciones que tiene disponible. Así, incluso tres habitaciones «demasiado baratas» pueden perjudicar al hotel y pueden reducir el precio medio en un día determinado. Así que los hoteles pequeños no tendrán mucha flexibilidad a la hora de negociara.
Es obvio que la eficacia de las actividades de Revenue Management no depende únicamente de una persona, por ejemplo del revenue manager u otra persona responsable por este tema. Es una cuestión de buena colaboración, sinergia y un alto nivel de comunicación entre todos los departamentos que contribuyen directamente en la venta.
Aun así, es crucial mencionar que la persona responsable de la optimización de precios tiene que compartir su estrategia con el equipo. Si un revenue manager prepara una estrategia estupenda que pueda ser muy exitosa, pero no informa al resto del equipo, todo su trabajo no va a servir de nada.
En este caso se corre el riesgo de que el equipo de recepción esté desinformado y acepte las reservas sin tener en cuenta condiciones importantes como la estancia mínima. Otro departamento muy importante que tiene que estar muy al tanto es el departamento de ventas. En caso de falta de comunicación, puede pasar que el trabajador ofrezca grandes descuentos al cliente en un periodo en el que no deba hacerlo.
La clave aquí es una buena comunicación. En un hotel B con cinco personas en la recepción y una persona en el departamento de ventas, es fácil comunicar y aplicar rápidamente nuevas directrices.
Pero en un hotel de 300 habitaciones, es más difícil que la información llegue a todos. Así, un hotel pequeño tiene la ventaja de poder actuar con rapidez, mientras que un hotel grande -como un gran barco- tiene su «capacidad de reacción» limitada hasta cierto punto. Esto también puede afectar a la eficacia y la rapidez de la aplicación de las acciones de optimización.
Análisis de datos
El último punto es una puesta en común de los dos alojamientos analizados. Por ejemplo, aspectos como la elaboración de informes, la fijación de precios dinámicos, la configuración de la segmentación, la previsión, el uso de cálculos de costes por desplazamiento y muchas otras actividades estarán presentes en ambos hoteles. Tanto si tienes un hotel pequeño como uno grande, cada mañana hay que comprobar:
- Los números realizados el día de antes.
- El rendimiento acumulado del mes.
- Independientemente del tamaño de la propiedad, debe comprobar cada día el pick up (el cambio en el número de las reservas),
- el estado de la ocupación,
- las cancelaciones,
- las tarifas de la competencia…
- y determinar si en alguna fecha hay que actualizar los precios.
Y, por supuesto, para cualquier alojamiento, independientemente del número de habitaciones, el objetivo principal es maximizar el TRevPAR, no solo el ingreso de cada habitación.
Porque al fin y al cabo, el hotel no ofrece solo el alojamiento, sino que puede ofrecer muchos servicios adicionales y no solo para los huéspedes que se alojan. El spa, restaurante etc. también llega a los locales. Llegar a estos posibles clientes también debería ser un objetivo de los responsables de Revenue.
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Imágenes cedidas: Helena Lopes on Unsplash
