pablo delgado mirai

Pablo Delgado ha sido CEO de Mirai durante más de 15 años. En septiembre de este año se convirtió en managing partner y en CEO de América, pues hace unos meses trasladó su residencia a Miami para expandir el negocio de esta tecnológica por el continente americano.

Probablemente, Delgado sea uno de los mejores estrategas en venta directa hotelera. En esta extensa entrevista reconoce el papel de las OTAs, pero también entiende que estamos en un momento importante para que los hoteles redefinan su distribución. A su vez, reconoce que las OTAs realizaron un movimiento inteligente al comienzo de la pandemia, poniéndose de lado de quienes, a su parecer, son sus verdaderos clientes: los huéspedes. Pero cree que no hay unión suficiente en el sector como para dar una respuesta unida y de fuerza.

—Tras unos meses muy duros, sin haber podido salvar apenas el verano, ¿cómo ves la motivación en el sector?

—Hay un sentimiento general de recuperación que gradualmente va animando a los hoteles, si bien es una recuperación no en dos, sino en múltiples velocidades. Hay hoteles que han hecho el mejor verano de su historia, otros han sufrido mucho y, en el lado más extremo, otros tantos que ni siquiera han abierto.

¿Qué marca la velocidad de la recuperación? La combinación de destino, segmentación y mercado emisor de cada hotel y aquí la diversidad es total. No obstante, otro patrón común es la aceptación de que esta crisis no se irá como llegó, sino que debemos convivir con ella y perder esa obsesión de cuándo volveremos a los números de 2019. Tardaremos lo que tardaremos y lo importante es mantener la tendencia y evitar más montañas rusas que han sido el patrón de los últimos meses.

— ¿Qué aspecto positivo sacas de toda esta pandemia? Y, sobre todo, ¿te atreves a dar fechas? ¿Cuándo saldremos de esta de forma definitiva?

—Las crisis son siempre duras en lo humano y en lo profesional, pero siempre traen lecciones positivas. Esta en particular ha impulsado la “transformación digital” del sector a un ritmo sin precedentes. Hemos avanzado en 18 meses lo que, de otro modo, habríamos hecho en 5 años. Esto abre un abanico enorme de posibilidades al sector en busca de un modelo de hotelería mucho más sostenible, eficiente y escalable.

En la distribución hotelera en particular, el trasvase de “venta offline” a “venta online” ha sido masivo y, aunque parte se recuperará, una gran parte no volverá nunca. Esto presenta amenazas para muchos y oportunidades para muchos otros. Desgraciadamente, nunca llueve al gusto de todos. Una recuperación “definitiva” cuesta imaginarla ya que creo que este virus se quedará y aprenderemos a vivir con él —así acabará la “crisis”—, pero todavía queda.

Sin duda los segmentos que más tardarán serán el MICE, corporate y grupos que, más que recuperarse, tendrán que reinventarse. El “leisure”, mucho más en mercados de proximidad que internacional, está en máximos históricos muy por encima de antes del Covid. Una vez más la cara y la cruz de la misma moneda.

—Crees que a medio plazo el nivel de ocupación volverá a los datos de 2019 o el viajero ha cambiado un poco su forma de entender los viajes?

—De nuevo, la segmentación marcará la rapidez de la recuperación. Pero, en todos los casos, primero volverá la ocupación y luego vendrá el difícil trabajo de subir el precio medio. Acostumbrar al cliente a pagar más por lo que ahora compra más barato es un gran reto.

—Sin duda, en estos meses, la relación con las OTAs se ha recrudecido. Desde aquellas primeras cancelaciones de tarifas no reembolsables hasta la actual activación de nuevos programas sin el consentimiento del alojamiento. ¿Cuáles crees que han sido los aspectos claves que han deteriorado esta relación?

—Las OTAs han demostrado que sus clientes son los huéspedes y el hotelero un mero supplier, de los que tiene muchos. Un movimiento inteligente, ya que fidelizar al cliente final es clave para las OTAs, aunque con cierto riesgo también, ya que muchos hoteles siguen dolidos con esta actitud.

En cambio, la alta fragmentación del sector en Europa evita una respuesta unida de fuerza contra ellas, por lo que el riesgo a corto plazo es bajo. En cambio, las OTAs deben saber que no hay nadie invencible y estar enfrentado a la inmensa mayoría de sus “proveedores de habitaciones” no es inteligente. Esperaría gestos hacia ellos en los próximos meses.

—Aun así, desde las OTAs hacen un gran esfuerzo en comunicar que son partners de los hoteleros, que la relación debe ser cordial…

—El tablero entero de la distribución se ha movido y los hoteleros deben aprovechar para redefinirlo en su propio interés. Una oportunidad única para quedarte con los que suman y dejar a los que no aportan. Alguna OTA necesitas, sin duda, pero hay que redefinir la relación y que el hotelero ponga las normas, en lugar de aceptar todo lo que le plantean.

—Uno de los argumentos que siempre defienden OTAs como Booking es que su comisión (del 15%) no es tan elevada teniendo en cuenta los servicios que ofrecen. ¿Estás de acuerdo?

—Es puro marketing. Para empezar, Booking.com cobra un 15% sobre el PVP por lo que la comisión de salida es 16,5% y no 15%. Segundo, un porcentaje importante de sus clientes (los más fuertes, normalmente) son preferentes, así que el punto de partida es 17% sobre el PVP lo que es 18,7%.

Por último, Booking.com ofrece varios programas de aceleración que implican más comisión por lo que la comisión sigue subiendo. Solo Booking.com sabe el coste medio de sus clientes en comisión, pero mi estimación sería que roza el 19% o 20%. Si a esto le metemos los descuentos que pide para sus clientes Genius con hasta tres niveles de descuento, el coste equivalente se dispara aún más. Genius no es un coste sino un descuento, pero el resultado es un precio neto más bajo, que es la variable real que hay que mirar —no tanto el coste—. En definitiva, puro marketing.

—Aun con todo, ¿qué le dirías a esos hoteles que cuando llamas te dicen que reserves por Booking y no te ofrecen reserva directa?

—Que despierten, que estamos a las puertas del año 2022. Que dejen de engordar gratuitamente a su mayor competidor en la distribución de su hotel.

—Siguiendo con la distribución hotelera, ¿qué papel juega Google Hotel Ads actualmente y hasta dónde crees que llegará en un futuro próximo? ¿Se acabará convirtiendo en OTA?

—Google es un motivo más por el que Booking.com y Expedia están planteando grandes cambios, ya que está pisándole los talones en muchas funcionalidades y cobrándoles un peaje por darles visibilidad.

Es una compleja relación de amor/odio. Lo bueno de Google es que en todo lo que hace da la oportunidad al hotelero de conectar su canal directo. Obviamente lo hace con un peaje pero, si haces los números, mucho de lo que Google te ayuda a canalizar te entraría por las OTAs a un coste superior.

Por tanto, creo que Google es un democratizador de un ecosistema que estaba copado casi en exclusiva por las OTAs. Como todos los cambios, conlleva amenazas para los hoteles, pero también oportunidades. Soy de los que piensa que los hoteles deben abrazar estas últimas y sobrellevar las primeras. No veo a Google convirtiéndose en una OTA. Nunca lo ha dicho y ningún paso de los que ha dado va en esa dirección, pese a que entiendo que pagar comisiones por reservas a Google se parezca mucho al modelo OTA.

—¿Podrías dar varias pinceladas estratégicas sobre cómo mantener o aumentar la venta directa después de estos meses de pandemia?

—Complicado resumir en pinceladas una estrategia de venta directa pero, sin duda, los ejes vertebradores son hacerse con una buena tecnología (CRS, web, motor, metasearch), definir e implementar una propuesta diferencial de “por qué reservar en la web” y hacérsela llegar al cliente (olvidarse de la paridad, disponer de mejor precio y servicios en tu web, etc.), entender la fidelización como un pilar en tu distribución, lo cual te llevará a pagar más por la primera vez que viene un cliente para después, en las sucesivas repeticiones, hacerlo a un coste marginal, e invertir inteligentemente en los escaparates adecuados de marketing online que te traigan el tráfico más cualificado, siempre empezando abajo en el funnel (menos volumen/más rentabilidad) para ir subiendo (más volumen/menor rentabilidad).

— Ya para terminar, ¿cuál crees que va a ser el channel mix perfecto para la época posCOVID? O, al menos, ¿cómo puede determinar un hotel cuál es su channel mix perfecto?

—El channel mix perfecto es el mismo pre-Covid que post-Covid: el que más rentabilidad te aporte cada año. La venta directa, al ser un canal mucho más rentable que el resto, tiene un espacio importante reservado, pero no infinito. Su límite es el momento que crecer en venta directa te penalice la rentabilidad total de tu hotel.

En cambio, hay más maneras de tener un channel mix óptimo sin que el canal directo tenga ese rol tan importante. Segmentos como el MICE o los grupos pueden ser muy rentables y hay hoteles que hacen muchísimo dinero en ellos. La venta directa no es una obligación, sino un medio para ganar rentabilidad y sostenibilidad.