jardines de sabatini

Aunque solo ha pasado poco más de un año, todo lo vivido ha sido tan intenso que se nos antoja muy lejano aquel 14 de marzo del 2020 cuando comenzó esta situación, tan surrealista como catastrófica para nuestro sector. Creíamos que el turismo era una actividad económica segura con una demanda creciente.

¡Quién nos iba a decir que no solo no se iba a poder viajar, sino que la gente no iba ni a poder salir de su casa durante meses!

El proceso de adaptación

Las primeras decisiones fueron muy rápidas e instintivas. El objetivo era la supervivencia, con la dificultad de que nos dirigíamos hacia lo desconocido y no podíamos basarnos en ninguna experiencia previa, ni aprender de situaciones similares porque no las había. El primer paso fue consensuar con el equipo la decisión de continuar abiertos. En ese momento superamos el vértigo y decidimos ir contra corriente, así que, en lugar de cerrar, nos convertirnos en hotel de emergencia, ofreciendo alojamiento a todos los colectivos que lo necesitasen: tripulaciones, periodistas, viajeros en tránsito, etc.

Esta apuesta requirió una enorme flexibilidad, sentido común y adecuación a nuevas formas de trabajar. Cambiamos los procesos internos para garantizar la seguridad de clientes y trabajadores, lo que no resultó nada fácil ya que no disponíamos de información sobre el virus y la poca que había cambiaba cada día. No teníamos protocolos, así que los tuvimos que establecer nosotros y sufrimos la escasez de productos de protección.

El apoyo y la información de otros compañeros del sector obtenida a través de la AEDH fueron imprescindibles en esos momentos y supusieron una enorme fortaleza.

Vencer el miedo al virus

Mantener la moral del equipo y la mía propia fue un gran reto. Teníamos que vencer el miedo al virus para ir a trabajar cada día y la incertidumbre de no saber qué iba a ocurrir. Nuestro grupo de WhatsApp del hotel pasó a llamarse “Supervivientes natos” , y en él compartíamos información y nos apoyábamos psicológicamente, lo cual contribuyó a reforzar la unión del equipo.

Si algo hemos aprendido en este último año es que para sobrevivir hay que adaptarse y, dado que actualmente todo cambia, literalmente, cada día, nos hemos vuelto muy flexibles y adoptamos estrategias a muy corto plazo. Esto ha sido lo que nos ha permitido mantenernos abiertos desde el principio y sobrevivir hasta la fecha y cerrar el 2020 sin pérdidas.

Con respecto a la situación de cara a los próximos meses por mi parte tengo esperanza, estamos empezando a ver la luz al final del túnel. Aunque todavía nos queda mucho camino por recorrer antes de que el turismo vuelva a la normalidad y nuestro sector recupere lo perdido, el fin del estado de alarma y la vacunación masiva, están ayudando al incremento de las reservas y se están comenzando a ver por fin signos de recuperación.

Jardines de Sabatini en la era posCovid

Para poder seguir adelante, en Jardines de Sabatini hemos apostado por la digitalización. Entre las soluciones digitales adoptadas, además de las más conocidas como el check- in online o los códigos QR, cabe destacar DM Book, una práctica herramienta que facilita la comunicación entre todos los miembros del hotel, sobre todo ahora que con tanto cambio de normativa, aforos, horarios y número de comensales por mesa, etc. se requiere una comunicación con el personal muy ágil y siempre actualizada para que todo el equipo esté al día.

La herramienta nos permite además registrar las incidencias, averías, olvidos, eventos y demás datos imprescindibles. Su usabilidad es sencilla y se maneja desde el móvil, por lo que no requiere destreza digital y ha sido fácil de implementar entre el equipo.

La diferenciación, un grado

Aunque no partíamos de cero al no haber cerrado, nos hemos tenido que adaptar modificando nuestro modelo para hacerlo rentable. El ejemplo más claro es el cambio de nuestro cliente objetivo. En la época pre-Covid, nuestro cliente era americano, de entre 55 y 65 años -los llamados baby boomers-, que reservaban con una antelación media de 60 días.

Ante la imposibilidad de contar con ellos, nuestra labor de marketing se enfocó en comunicar y atraer a un público local y mucho más joven, millenials e incluso Generación Z, los cuales prácticamente no tienen antelación en la reserva. Para alcanzar este perfil de cliente tuvimos que poner el acento en el marketing digital, las redes sociales y una política de linkbuilding, buscando apoyo de blogueros, influencers e instagramers.

Pensando en ellos, rediseñamos nuestro concepto de hotel y lo convertimos en un destino en sí mismo, atractivo incluso para los que viven en Madrid. Organizamos paquetes de alojamiento con brunch en la terraza y visitas guiadas a nuestro museo de coches antiguos. Por petición de nuestros clientes, hemos comenzado a vender bonos regalo no solo de habitaciones.

También hemos trabajado en rentabilizar otros espacios del hotel, al margen de las habitaciones, como las salas de reuniones o zonas comunes donde hemos organizado espectáculos de diversa índole, como magia con humor o mentalismo.

Visto el potencial de nuestro público local, vamos a mantener estas estrategias en el futuro, ya que algunos de los hábitos que los clientes han adquirido se quedarán arraigados mucho tiempo. Y, poco a poco, cuando se generalice la vacuna y el descenso de los terribles números de la pandemia lo permitan, esperamos recuperar nuestra ocupación óptima habitual.

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