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A principios del siglo XX, el germen de los grupos hoteleros comenzaba a gestarse con las primeras compras de hoteles y formación de franquicias. Sin embargo, no fue hasta la segunda mitad de siglo cuando el crecimiento económico impulsó el transporte aéreo, favoreciendo una bajada de precios y la diversificación de redes hoteleras por todo el mundo. El desarrollo turístico comenzaba y entrabamos en una nueva Era.

El 24 de octubre de 1978, el presidente estadounidense James Earl Carter, promulgó la ley de desregulación aérea y abrió la veda a la libre competencia, declarándose una guerra de precios sin precedente que casi hunde al sector aéreo. En este escenario de competitividad feroz se hacía necesaria una óptima gestión de ingresos, impulsando el comienzo de lo que hoy en día conocemos como Revenue Management. Si bien su inicio fue en la industria aérea, más tarde se exportaría a todo tipo de sector económico con el objetivo de maximizar los ingresos. No obstante, el principal obstáculo eran las fluctuaciones de los precios derivados de las variaciones en la demanda, una tarea nada sencilla y que aún hoy causa cierta controversia.

Desde sus orígenes hasta el presente, ha habido un larguísimo recorrido. En mi caso, recuerdo con añoranza cuando hace dos décadas segmentábamos, compilábamos y analizamos los primeros datos de manera detallada en busca de nuevas estrategias diferenciadas que incrementaran los beneficios. También era consciente que la empresa internacional en la que desarrollaba mi trabajo en ese momento lideraba esta transformación histórica mundial.

¿Qué estrategia de precios es la más adecuada?

Hoy en día, la gran revolución y reto en la gestión de ingresos viene de la mano de una compleja distribución y, en concreto, de una secreta redistribución, impactando especialmente en los hoteles vacacionales. Controlar la distribución es recuperar el control del inventario, asegurándonos que no se canibaliza nuestra venta directa. Por ello, la estrategia de “pricing” es y siempre será el pilar fundamental y talón de Aquiles de muchos hoteles, especialmente en momentos de incertidumbre.

Ante este dilema, la pregunta más recurrente es siempre sobre qué estrategia de precios es la más adecuada en los momentos tan complicados como los actuales. Una cosa está clara. En momentos difíciles, algunos hoteles toman medidas desesperadas guiadas por el pánico. Siempre debemos pensar en los beneficios a largo plazo y analizar el impacto que las medidas a corto plazo tendrán en la recuperación futura.

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Por ello, siempre decimos que cuanto mayor sea la destrucción de precio a corto plazo, más difícil será la recuperación en el futuro. Por mi experiencia, he visto que cuando las bajadas de precio exageradas forman parte de la estrategia del hotel, estas se mantienen incluso en momentos de alta demanda. Este error impulsivo se traduce en un impacto negativo al GOP, dañando especialmente el largo plazo.

Otro error en tiempos de incertidumbre es bajar el precio a los clientes regulares como recompensa o por presiones ante el temor a perder a estos clientes leales. Sin embargo, la realidad es que los clientes fidelizados son los que siempre estarían dispuestos a pagar más por definición, pero buscan beneficiarse del momento. En este caso, ofrecer un posible valor añadido puntual es una mejor decisión para el largo plazo que una reducción de precio, que costaría recuperar y subir en el futuro.

Bajar precios: caída del RevPar

Es evidente que una disminución de la demanda siempre provocará una bajada de precio en el mercado. El descuento es absolutamente esencial y además forma parte de las estrategias de Revenue Management. Sin embargo, este debe hacerse con precisión en ciertos segmentos y tipos de habitación, pero nunca de manera general y siempre pensando a largo plazo. Ofrecer un valor añadido en una cierta temporada de escasa demanda es también la mejor opción para no desvirtuar la estrategia general de precios del hotel.

Son muchos los estudios y análisis que avalan que aquellos hoteles que reducen precios por debajo de su set competitivo tienen un RevPar más bajo debido a que no necesariamente compensan la bajada de precio con un incremento de ocupación. En definitiva, bajar el precio de manera agresiva y general para competir es una estrategia simplista, existiendo muchas otras que no deterioran el largo plazo.

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Estos son solo algunos ejemplos que resaltan los beneficios de contar con la figura de un gestor de ingresos eficiente en la organización de cualquier empresa, no solo hotelera, que coordine las estrategias junto con el equipo ejecutivo.

En mi experiencia como docente contemplo con desazón como en algunas ocasiones se considera el Revenue Management como un coste. El enfoque debe ser justo el contrario y su posición debe verse reforzada porque son muchos los beneficios que se obtienen cuando se aplican estrategias de optimización de ingresos.

El Revenue no es un coste

Analizar la segmentación, enfocarse en el canal directo, reducir costes de distribución, analizar el RevPar en días con más de 80% de ocupación o por categoría de habitación vendida… Siempre queda espacio de mejora. Es cierto que existe cierta dificultad para hoteles independientes y/o pequeños, aunque hay técnicas que impactan positivamente el resultado con un mínimo coste y esfuerzo. Está más que comprobado que los hoteles que aplican estrategias de optimización, logran aumentar sus beneficios por encima de otras que no lo hacen.

Es por tanto un error considerar directamente el Revenue Management como un coste. Se debe analizar cuánto más se puede optimizar el GOP y entonces si podría ser susceptible de comparación, pero nunca antes. ¡Sin duda, se llevarían muchas sorpresas! Un buen gestor de ingresos debe identificar oportunidades e incrementar los resultados en momentos de demanda adicional motivando un incremento exponencial de RevPar mayor que el de un grupo competitivo, pero también mitigar el impacto negativo en momentos de debilidad de demanda.

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No se trata de reinventar la rueda, sino de cambiar ciertas estrategias o hábitos pasados en aras de una mejor optimización del inventario. Tenemos que probar nuevas tácticas usando ingenio y evaluar los riesgos, ya que no hay ningún dato analítico en los sistemas que contradigan nuestras decisiones.

Estamos preparados, la incertidumbre es nuestro hábitat. Nadie sabe que deparará el futuro, debemos aprender del presente, tener como siempre comento “visión espacial”, analizar los datos y tomar decisiones. Pongamos nuestras herramientas y nuestro pensamiento analítico y crítico a disposición de nuestros hoteles y rememos hacia la recuperación. Como bien decía Heráclito, “nada es permanente a excepción del cambio”.

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