papel del revenue demanda

Hace semanas que me ronda una pregunta por la cabeza, ¿cuál debe ser el papel del revenue manager en tiempos de escasez de demanda?

La volatilidad extrema que estamos viviendo durante los siete últimos meses nos ha llevado a los equipos de Revenue Management y Comercial a llevar a cabo una serie de previsiones de demanda continuas, basadas en escenarios completamente desconocidos hasta la fecha.

Hemos ido viendo cómo las expectativas que teníamos de recuperación, mes tras mes, se han visto alteradas con el transcurso de los distintos altibajos que hemos venido experimentando. Unos meses de marzo, abril y mayo con un on the books inexistente dieron paso al fin del estado de alarma y a una alegría relativa durante los meses de verano, donde el turismo doméstico ha salvado la papeleta.

Llega septiembre y volvemos a la casilla de salida. Con el fin del verano nos encontramos en la misma situación y con las mismas preguntas que se nos presentaban en abril o mayo: ¿A qué segmentos debemos acudir? ¿Qué canales de venta debemos optimizar? ¿Cómo podemos atraer demanda cautiva?

Degradación de las previsiones

Lo que hemos ido analizando, y creemos que será tendencia durante los próximos meses, es una degradación constante de las previsiones. Vemos como estas, semi-optimistas meses atrás, se ven alteradas con el paso de las semanas por distintos motivos, un descenso generalizado en los precios medios de venta pública en destinos prime debido a la basta oferta y la falta de demanda, y, por otra parte, un segmento corporativo que no acaba de arrancar.

Muchos diréis que ahora mismo el forecast es imposible de predecir, que no hay demanda más allá de siete o diez días. Sí y no. Hay destinos más castigados que otros, por ejemplo, los de sol y playa, que, evidentemente, hasta que la situación no se estabilice y vuelva el cliente de zona Schengen, vayan a sufrir más que los destinos urbanos, que se pueden nutrir de cliente corporativo, short-breaks de fin de semana, etc.

Nos estamos encontrando actualmente con un remanente de demanda concentrada en 24, 48 y 72 horas, que, gracias a unas políticas de pago y cancelación flexibles, estamos consiguiendo atraer.

Algo que hemos podido comprobar es que la bajada de volumen en destinos secundarios ha sido mucho menor que en grandes ciudades, y que la elasticidad de precios prácticamente sigue siendo la misma, con excepciones. Lo cual nos lleva a trabajar en la micro-gestión esos destinos para obtener mayor volumen de ingresos.

Total Profit Manager

En este marco actual, me viene a la cabeza lo que comenté hará un par de años con un responsable de Revenue Management de una gran cadena internacional, sobre un concepto que, aunque lo tenía interiorizado, no le había puesto nombre, el Total Profit Manager.

El concepto básicamente se centra en la optimización de todos los Revenue streams de un hotel o cadena, entender que debemos optimizar todo ingreso que nos pueda aportar nuestro cliente. El alojamiento es una parte muy importante, pero actualmente, la optimización del ingreso de F&B o el ancilliary Revenue, sobre todo este último, puede marcar una diferencia importante en el total del ingreso del hotel o cadena.

Dicho esto, mi opinión en un entorno VUCA como el actual, es la inversión en personas y tecnología.

Personas con un perfil open-minded, que permitan a las organizaciones no solo tener el foco en el presente, sino que sean capaces de ver más allá de la situación actual y proyectar una estrategia a futuro que nos permita acelerar la recuperación. Añadir también a la ecuación perfiles go-getter, necesitamos valores proactivos, no reactivos, sin miedo a tomar decisiones erróneas.

El otro puntal, la tecnología

Debemos realizar una inversión inteligente en tecnología, que nos permita tomar decisiones estratégicas, basadas en datos objetivos y no en sensaciones.

Toda organización debe hacer una auditoría de su ecosistema tecnológico. Este debe estar optimizado y adaptado a las necesidades del negocio, y, sobre todo, entenderse entre sí.
De poco nos sirve contar con plataformas que no nos permitan la interacción entre sí, el trabajo en silos, lejos de optimizar, ralentiza la operativa diaria. Por una parte, es utópico pensar ahora mismo para la mayoría de los hoteleros que no exista el trabajo manual en la introducción de reservas, por otra, esta interacción manual supone alta probabilidad de error, y este error lleva a la toma de decisión equivocada.

En Sercotel Hotel Group hemos desarrollado una herramienta de consumo colectivo y diario, que substituya los tediosos archivos de Excel, otro foco de errores, y que permita a todos los niveles de la cadena, el acceso a información relevante al instante para la toma de decisión. Con ello podemos garantizar una operatividad de las ventas de gran precisión cuando gestionamos un hotel o implantamos nuestra franquicia de calidad Quality System.

Por último, el dato

¿Estamos seguros de que actualmente recopilamos toda la información que nos puede aportar el documento de identidad de un cliente? Un ejemplo tan simple como anotar la nacionalidad. En un momento como el actual donde el principal feeder market es doméstico, nos aporta poca información.

Debemos obtener información más granular, en este caso, de cara a llevar a cabo estrategias de online marketing dirigidas a individuos de una misma ciudad o comunidad autónoma. Para ello nos debemos asegurar de que necesitamos obtener el lugar de residencia de nuestro cliente, o al menos, la comunidad autónoma. De esta forma, podremos identificar flujos de demanda objetiva y focalizar nuestras estrategias en atraer esa demanda potencial.

Os animo a que invirtáis en personas y tecnología, y entiendo la situación en que se encuentran muchos hoteleros, pero sin inversión, muchos se quedarán atrás.

Imágenes cedidas: Olav Ahrens Røtne en Unsplash

1 COMENTARIO