La cadena de valor del sector turístico cuenta con cuatro vectores clave: transporte y alojamiento, ocio e intermediación. Sobre esos cuatro vectores circula el éxito de cualquier empresa turística. En la mayoría de las ocasiones son dependientes el uno del otro, o el nivel de influencia entre ellos es clave.
Esos cuatro vectores representan puntos de contacto con el cliente en el proceso de toma de decisiones: dónde ir, qué hacer, cómo ir, dónde dormir. Y vayamos por partes, que si coloco en último lugar el dónde dormir no es precisamente por casualidad. Muy a mi pesar.
El turismo funciona como un embudo donde los diferentes vectores están integrados verticalmente. La parte ancha es el acceso al consumidor (distribución interna o de terceros), el cliente decide dónde ir. Luego viene el ocio, qué hacer; transporte, cómo ir, y por último el alojamiento, dónde dormir. Dentro de esta realidad, la clave del éxito está en controlar al cliente y jugar un papel relevante en el resto de los elementos que le ayudan a tomar sus decisiones. Dominar la entrada al embudo y controlar el resto.
En el modelo hacia el que nos dirigimos, todo el upstream y midstream de la industria hotelera (o gran parte), está en manos de terceros, especialmente en lo que se refiere a la dependencia del transporte, tal y como se está demostrando con la actual crisis sanitaria, y a los procesos de comercialización y distribución.
Frente a esta realidad, hay dos opciones estratégicas: especializarse en el core alojamiento y ganar peso frente a la competencia, solo competencia, mientras se controlan los canales de distribución y se ofrece un producto diferencial. O participar en otros apartados del embudo, armar una propuesta de valor que incluya otros elementos (además del alojamiento). Consolidar ocio y experiencia o incluir la presencia del transporte. Todo lo que no responda a una de estas dos decisiones, supone convertir al hotel en un commodity de la industria.
Más allá del alojamiento
Lo realmente relevante es que la garantía del negocio turístico se centra en el transporte, en detrimento del resto de factores que quedan en la parte menos ancha del embudo, fundamentalmente ocio y alojamiento. Y esta es la realidad que justifica movimientos como el de Grupo Iberostar, creando una flota propia de aviones, World 2 Fly, y una división de servicio turísticos, World 2 Meet.
Pero también son interesantes apuestas como Spring Hotels Group (Tenerife) que, a través de Ocean Booking ofrece alojamiento + vuelo desde su propia página web. El valor aquí se escala a otro punto de la cadena, y presenta a Spring como una solución turística, no solo de alojamiento.
El éxito pasa porque los hoteles encuentren su hueco en la cadena de valor, consolidar su propuesta como alojamiento y/o entender su posición en el resto de vectores que ayudan a la toma de decisión del cliente. Se trata de entender que el viajero antes de ser huésped es turista, y que la eficiencia económica puede estar reñida con la eficacia si no se influye en el proceso de toma de decisiones de compra, o no se controla la parte ancha del embudo: el cliente.
Hablamos del encuentro que hay entre la forma de entender la productividad y la producción. Es el momento en el que una nueva especie de mentalidad pase a dominar la próxima generación de vacaciones, y clientes.
Que surja desde el vector del alojamiento, y el dónde dormir no solo sea una cuestión de sueños.
Imágenes cedidas: Guzm?n Barqu?n on Unsplash
