La actual crisis sanitaria acelerará algunas de las tendencias más relevantes de los últimos años en el sector. La consolidación del binomio propiedad-gestión como modelo más seguro de crecimiento seguirá avanzando, la fusión y concentración de cadenas hoteleras será más frecuente, la competencia entre los grandes operadores y las grandes plataformas comerciales seguirá siendo una guerra.
La crisis de 2009 motivó un cambio importante en el sistema. En un sector mayoritariamente estructurado a nivel nacional bajo la figura del propietario y gestor, muchos propietarios tuvieron que vender sus activos a los bancos. Esta forma de financiación alternativa tenía su origen en los malos resultados y en la falta de liquidez.
Años más tarde, los bancos vendieron esas carteras de activos a fondos de inversión que, a su vez acabaron llegando a acuerdos para gestión con hoteleros de confianza. Pasamos de oír hablar sobre fondos buitre y mercado oportunista, a mercado de valor, fondos core y core plus. Como consecuencia, han ido surgiendo día sí y día también, nuevas cadenas con aire fresco y marcas lifestyle, entre otros. Se han realizado rehabilitaciones y mejoras de hoteles a nivel inmobiliario.
Ha sido tanta la inversión dirigida al activo, que a veces se ha perdido la noción sobre cuál es realmente el producto. La necesidad de inversión en un mercado maduro era necesaria, queda por definir el papel de la hotelería en una nueva cadena de valor del sector turístico.
La nueva normalidad para la inversión
Nos enfrentamos a una crisis sanitaria sin precedentes donde lo inexistente es oferta hotelera. A nivel de demanda, no sabemos lo que ocurrirá cuando se reabran los hoteles, pero se evidencia la dependencia estructural del sector frente a terceros, aerolíneas y plataformas comerciales. Difícil solución lo primero, necesaria intervención lo segundo.
A nivel de tesorería, la situación es distinta a 2009. Hay cosas sobre las que se debe trabajar en estos meses. Cosas controlables como reorganizar la operativa o negociar y controlar las salidas de caja. Cosas no tan controlables, fechas y condiciones de reapertura, reincorporación de personal, puesta en marcha de vuelos. Lo que pase con lo controlable y lo no controlable determinará que la tesorería dure más o menos, y que las oportunidades de inversión sean mayores o menores.
En la parte de los fondos, los que estaban seguirán atentos, aunque también más acompañados. Habrá nuevos competidores que presionarán las opciones de compra. La alta demanda generará escasez, y el valor (o precio) de las cosas dependerá de esa escasez; con ello, la oportunidad.
Se podría suponer que en el corto plazo no estemos ante un mar de abundancia, que las oportunidades serán, pero no tantas. El medio plazo ya es algo más incierto.
Las necesidades más inmediatas para hoteles
Hay que diferenciar entre las opciones de hoteles independientes o pequeñas cadenas, y las opciones disponibles para las grandes cadenas. Lo que une a ambas realidades es la necesidad de recuperar al cliente y de maximizar los márgenes.
El negocio debe pensar en producción por cliente alojado, no solo en ingreso por habitación. En la relación con propiedades, el Revpar es clave para entender la actividad operativa y comercial, pero la rentabilidad por m2 habla de la salud del negocio. El upselling debe poner en valor el alojamiento, el cross selling debe dejar entendido que el negocio no es solo vender camas. La definición de producto y segmentación de cliente serán una vez más, la clave.
La puesta en marcha del producto podrá estar sujeta a una estrategia de externalización comercial y producto comoditizado, o balancear hacia la venta por canal directo, con los recursos humanos y tecnológicos apropiados. Pero, ante todo, el producto para el cliente no es solo el activo. Es el conjunto, la experiencia. El producto para el hotel es el dato y el contacto con el cliente, aunque hoy, nadie tiene mayores datos que el hotel y nadie tiene mejores datos que la OTA.
Hay que repensar el papel del hotel en la cadena de valor turística. Optar por concentrar y fortalecer el core, o diversificar y verticalizar el negocio. La guerra para las grandes cadenas es una batalla entre sistemas y competencias, se buscará concentrar y fortalecer el negocio para conseguir la mayor de las eficiencias posibles, marcas que juntas aspiren a ser más eficientes a la hora de captar al cliente, fusiones y adquisiciones como estrategia de desarrollo y crecimiento.
También estarán las cadenas que entiendan que la mejor estrategia es la diversificación, entrando en nuevos negocios dentro de la cadena de producción. Cadenas hoteleras vacacionales que decidan entrar en la turoperación y adquieran su propia división aérea, o que decidan tener su propia comercialización a través de agencias, como Grupo Barceló u otras cadenas más pequeñas que, especialmente en islas, ya están a día de hoy funcionando bajo este formato.
La cuestión aquí será reforzar el negocio hotelero o pasar a ser negocio turístico. En ambos casos, hablaremos de una batalla entre empresas y una guerra entre sistemas.
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