En sectores tan dinámicos como el hotelero, monitorizar a la competencia de manera constante y comparar sus resultados con los indicadores obtenidos por nuestro hotel es básico para los revenue managers, directores generales y propietarios. Normalmente los hoteleros son plenamente conscientes de ello y de hecho es muy frecuente tomar decisiones de precios en función prácticamente de lo que hace nuestro competitive set, que es el conjunto de competidores más importantes (por localización, producto, nivel de precio, nivel de servicio, etc).
Precisamente por la importancia (justificada) que los hoteleros le dan a los datos relativos a la competencia, es necesario que todo el proceso de benchmarking se realice de la manera más correcta posible. De hecho, la propia selección de los hoteles competidores es el paso más importante para todo el proceso que viene después, y lo ideal sería revisar esta selección cada vez que haya un cambio significativo en el mercado.

Pero antes de nada, conviene definir qué entendemos por mercado

Básicamente el mercado es el conjunto de clientes reales o potenciales que tienen intención de compra, una necesidad que hay que satisfacer y el poder de decisión para realizar la compra. Los departamentos de marketing y ventas clasifican al mercado en función de factores demográficos como perfil de compra, edad…
Por otra parte, los revenue managers tienden a segmentar el mercado en función de indicadores de comportamiento: qué busca el cliente, índice de repetición, antelación de la reserva, a través de qué canal realiza su compra, etc.
Por lo tanto, esta clasificación del mercado en segmentos es importante a la hora de elegir nuestro competitive set, ya que cada segmento tiene necesidades específicas y atributos concretos que influyen en su decisión de compra. Es más, estas características determinan el valor percibido de una decisión de compra y cada segmento tiene percepciones de valor diferentes.
No se trata tanto de ofrecer el hotel más barato, por ejemplo; se trata más bien del valor que el cliente percibe por su dinero. Para profundizar en ello, tenemos que entender las decisiones de compra de un cliente mediante la correcta definición de este valor percibido.
Antes se realizaba esta valoración visitando físicamente el propio hotel competidor: se valoraba el nivel del servicio, el tamaño de las habitaciones, calidad del desayuno, si había o no spa… Hoy en día, con la llegada de páginas web de opiniones como TripAdvisor, podemos hacernos una idea del valor percibido del producto en cuestión a través de Internet y confeccionar una tabla similar a la del gráfico 1.

Gráfico 1

Con esta tabla, y teniendo en cuenta las diferencias en las escalas de calificación de las diversas páginas de opinión, podemos crear un gráfico similar al que se muestra para el Hotel X en el gráfico 2. El gráfico 2 muestra los resultados reales de un hotel que contrató los servicios de consultoría de IDeaS para evaluar su posicionamiento competitivo, que se realizó mediante esta matriz precio/valor. Uno de los resultados de la auditoría de revenue management que se realizó, tal y como se refleja en el gráfico, fue que el hotel no se estaba comparando con el competitive set adecuado: esto estaba afectando a sus resultados y por lo tanto a sus decisiones estratégicas de Revenue Management.
Gráfico 2

Como se ve en el gráfico, una vez que colocamos a los competidores en función de su precio y valor, es fácil identificar qué tipo de competidores son y cuál es la amenaza real hacia nuestro hotel. En este caso, los competidores 3 y 5, aun con mayor valor percibido, tienen unas tarifas mucho más altas que el hotel de referencia (unos 150 $ más). Por lo tanto, competir con ellos en precio sería arriesgado y además están distorsionando el competitive set. Tras un análisis más profundo, se identificó que no solo eran mucho más pequeños que el hotel de referencia, sino que además se centraban en segmentos de mercado diferentes y tenían una configuración de habitaciones muy distinta.
Además, se puede ver también que el competidor 2 no es uno de los principales competidores en ese momento, ya que ambos hoteles tienen un precio similar pero no compiten en valor. Sin embargo, el competidor 4 parece ser la mayor amenaza, ya que vende al mismo precio que el Hotel X y obtiene un mayor valor percibido.
En definitiva, evaluar el competitive set regularmente y de forma sistemática es un paso esencial dentro del revenue management revenue management tanto estratégico como táctico. Podríamos llamar a este proceso el “proceso de evaluación de la competencia”, tal y como se refleja en el gráfico 3.
Gráfico 3

Determinar el valor que percibe el mercado para el competitive set y cruzarlo con los datos de las tarifas a la venta de cada uno de los competidores permite visualizar de forma eficaz si el competitive set es el correcto o no. Un conjunto de competidores bien elegido tiene un gran valor para el revenue manager, ya que permite identificar claramente potenciales problemas estratégicos y tácticos a la vez que aporta una idea muy clara de qué estrategias se podrían utilizar para incrementar la rentabilidad del hotel.

Imágenes cedidas: IDeaS, Gráfico 1, Gráfico 2, Gráfico 3