Ahogada en la contradicción de su fantástica marca y sus abundantes pérdidas, Paradores afronta el reto de modernizarse y revolucionar su modelo de negocio. Los principales actores de la hotelería española nos han explicado su visión sobre su gestión en los últimos años y las soluciones que proponen para su futuro
Tras varios años de pérdidas operativas con cargo a las cuentas del Estado, muchas son las voces que apuestan por un cambio radical en el modelo de gestión de Paradores. Los hoteleros confían en que se tomen medidas rápidas que cambien el rumbo de una sociedad a la deriva, pero que cuenta con unos activos espectaculares.
La MARCA
La marca es, sin duda, el principal activo de Paradores. La institución ha conseguido crear en el cliente una imagen de prestigio impagable y cuenta con algunos de los edificios más emblemáticos e históricos de nuestro país. Juan Molas, presidente de la Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos (CEHAT), señala así que «independientemente del patrimonio y de su origen –estado, iglesia, particulares– la marca es el activo más importante de Paradores, ha conseguido una gran identificación de su producto así como una importante penetración en el mercado nacional e internacional».
Antonio Catalán, presidente de AC Hotels by Marriot, coincide con esta opinión: «como marca es la número uno, y su labor de preservación de edificios históricos es fantástica, pero a la hora de comercializarse tendría que estar en canales diferentes. Necesitan cambiar el modelo por completo, si no lo hacen seguirán teniendo pérdidas.
Otros hoteleros, como Gabriel Escarrer, vicepresidente y consejero delegado de Meliá Hotels International, comparten esta visión: «Paradores es una gran marca, con algunas fortalezas extraordinarias, que forma parte de nuestra historia y que ha tenido una función importante en el desarrollo del turismo español, pero debe evolucionar y adaptar su modelo de negocio al nuevo entorno económico y global, que en su caso es especialmente complejo debido entre otras razones, a la estructura de propiedad y características de muchos de los inmuebles».
La GESTIÓN
El sector turístico en su conjunto, no sólo en el caso de Paradores, ha vivido unos años complicados. Ha sido necesario estimular de la demanda y la gestión comercial. «Para ello es necesario tener equipos eficientes, con relaciones muy sólidas con los canales de distribución, un posicionamiento fuerte en los canales online, y gran capacidad de captación de segmentos y mercados alternativos, así como controlar los costes, especialmente en el ámbito de los recursos humanos, con estructuras ligeras y procesos de decisión ágiles. Puede que estos no hayan sido, por su historia y su configuración, puntos fuertes en Paradores», indica Raúl González, consejero delegado para Europa de Barceló Hotels, que reconoce que «el Estado hace una buena labor velando por el patrimonio histórico, pero la gestión de un negocio hotelero debe hacerla un especialista. Tenemos ejemplos en otros países de que ese es un esquema que funciona perfectamente, puesto que cada uno de los agentes se centra en aquello para lo que está preparado.
Gabriel Escarrer opina, por su parte, que «Paradores tiene el doble reto de hacer un plan de ajuste a corto plazo que le permita capear de manera exitosa la situación que atraviesa el mercado español, y un plan estratégico a medio plazo que le permita aprovechar de manera inmediata el empuje del turismo internacional, y maximizar los beneficios de la recuperación española cuando se produzca».
Desde la cautela, Juan Molas también apuesta por el cambio e indica que «aunque se desconocen muchos datos de gestión interna, es posible que la exigencia interna no haya sido la misma que la que se vive en la empresa privada. Además, en los en los últimos años se han desarrollado unas inversiones en obras y en mejorar instalaciones que, si bien es cierto, se pusieron en marcha con criterio fiables, no es menos cierto que, dado el contexto económico de las administraciones públicas, no era el momento más adecuado y la consecuencia es que se han imputado a cuentas de explotación del Estado estas reformas, lo que ha conllevado grandes pérdidas».
Antonio Catalán coincide con esta visión: «si tomamos como ejemplo la inversión en el Parador de Alcalá, veremos que es un auténtico despropósito. En cuanto a la gestión global, está absolutamente condicionada por el cambio de presidente cada cuatro años y al hecho de que los buenos profesionales no quieren ligarse a un proyecto con esa fecha de caducidad. Paradores está gestionado igual que un ministerio, con un presidente ejecutivo en lugar de un director general histórico-ejecutivo profesionalizado».
EL FUTURO
En esta situación, muchos han sido los rumores de privatización de Paradores. Con diversos matices, los hoteleros de nuestro país coinciden en un cambio del modelo de negocio y una entrada inminente de la gestión privada para frenar las pérdidas. Joan Gaspart, presidente del Consejo de Turismo de la CEOE, opina que «la propiedad debería seguir siendo del Estado, gestionándose a través de una marca única, y efectuándose privatizaciones a través de concursos de las CCAA. La coordinación comercial es fundamental a todos los efectos». Por su parte, Joan Molas apuesta fuerte por la marca de Paradores: «mantener la marca, que es muy potente, pero buscando al mismo tiempo un sistema a través de un concurso público que permitiera que empresas hoteleras privadas pudieran acceder a una posible adjudicación de operación y de gestión de los paradores. No sé si de todos o de una parte, troceando en función del territorio, de las ciudades, del tipo de producto… pero yo creo que un cambio de modelo de gestión sería conveniente. Más tarde o más temprano la administración deberá buscar soluciones, no se pueden mantener pérdidas operativas con cargo a los presupuestos del Estado en los momentos actuales».
Antonio Catalán coincide con este punto de vista, aunque no es partidario de trocear el producto sino de «cambiar su modelo de gestión, quedarse con el 49% y pasar el 51% a una compañía gestora. Yo ya lo he intentado un par de veces porque creo que AC lo gestionaría de manera extraordinaria. Paradores tiene sentido, ha cumplido el objetivo de recuperar el patrimonio histórico, pero el coste es brutal, se hacen obras cada cinco años y la administración funciona concurso tras concurso. Pero tengo confianza en el ministro Soria, que conoce el turismo y ha sido alcalde de Las Palmas, tomará junto a la presidenta decisiones importantes porque este modelo no es sostenible».
AC no ha sido el único grupo interesado en la gestión de Paradores. Otros como Meliá o Barceló han reconocido el atractivo de la marca. Raúl González defiende que «Barceló es un grupo español, de los más grandes a nivel mundial, y especializado en la gestión hotelera. Por nuestra parte, es natural nuestra disposición a considerar esa posibilidad, siempre en función de las condiciones y del análisis correspondiente, que nos permita entender en detalle la situación actual del negocio y sus problemas principales. En todo caso, nos parece un negocio atractivo y no nos cabe duda de que podríamos aportar mejoras sustanciales tanto a nivel comercial como operativo».
Parece, por tanto, el momento de tomar decisiones importantes respecto al modelo de gestión de Paradores si se quiere frenar la sangría de pérdidas y aprovechar el valor de su marca. Pretendientes no le faltan…
«Paradores, en la encrucijada», por Alfonso Castellano, CEO de InnWise
YA en los meses previos a la campaña electoral de noviembre de 2011, sonaban con insistencia en el sector turístico tres áreas de transformación radical de la gestión pública que acometería sin demora un eventual gobierno del Partido Popular: Segittur, Turespaña y las OETs y Paradores.
Mientras que, en los dos primeros casos, la transformación de Segittur y Turespaña hacia una gestión más profesionalizada, eficaz y con una significativa participación privada, se encuentra más o menos como «trabajo en curso», es menos clara la dirección hacia la que se encamina Paradores, una de las marcas emblemáticas españolas, tanto desde la perspectiva de producto/destino, como enseña hotelera.
Esta «sordina» en todo lo relacionado con Paradores es intencionada. Con una estrategia de «despiste» informativo, en donde el goteo de titulares inconcretos en los que se anuncia que se descarta la privatización «total» de Paradores o en donde «no se descarta» cualquier fórmula de colaboración público-privada sin que ello implique una privatización, simplemente se busca ir lanzando guiños a posibles socios o mensajes tranquilizadores a empleados y distribuidores.
soluciones urgentes
En el contexto actual de crisis y restricción del endeudamiento y gasto público, hay tres razones por las que Paradores demanda una solución inmediata, y esta parte el Gobierno la tiene perfectamente clara:
1. Paradores tiene unos activos de marca y un potencial de rentabilidad e internacionalización no materializables con su actual modelo de gestión. Una gestión profesionalizada con un plan a largo plazo priorizaría el apalancamiento de esos activos, en claro contraste con la prioridad de los últimos años consistente en abrir Paradores «pueblos amigos».
2. Una buena fórmula de privatización de la gestión de Paradores permitiría al Gobierno de Rajoy garantizar un flujo de fondos así como los compromisos del Estado en relación con el mantenimiento patrimonial de muchas de las propiedades que componen el grupo.
3. La única forma de revertir la espiral de pérdidas de Paradores (alrededor de €100 millones acumulados en los últimos cuatro años, a pesar de la continuada reducción del canon de Turespaña, que no deja de ser más que un subsidio encubierto), pasa por una revisión completa del modelo de negocio que sólo podrá ser acometida por un gestor profesional con visión a largo plazo.
fórmulas de privatización
¿Dónde radica, por tanto, la dificultad para encontrar esta fórmula de privatización parcial o de colaboración público-privada en Paradores?
1. La fragmentación en la propiedad de los establecimientos y lo peculiar de los contratos de cesión para la gestión a Patrimonio del Estado, limita explícitamente la gestión de cualquier empresa externa a Paradores y podría suponer, en muchos casos, una denuncia automática del contrato que les une a la cadena. La propiedad de los establecimientos recae en las administraciones central, autonómica y local, así como en la Iglesia o en propietarios privados como la duquesa de Alba.
2. Los criterios de crecimiento de la cadena a lo largo de los años han obedecido a razones más políticas que empresariales; lo que hace que se hayan diluido parte de los valores originales de la marca con productos de difícil encaje y en zonas de escasa demanda. Ello complicaría mucho la viabilidad de una división de la gestión de los establecimientos por regiones o autonomías, bajo un paraguas comercial común, tal como se propone desde algunas instancias sectoriales.
3. Uno de los problemas más importantes a los que se enfrenta Paradores es el de la revisión de su modelo de
negocio y la actualización de sus activos estratégicos para competir en un nuevo entorno. La empresa está sobrecargada de personal (los costes salariales representan más del 50 por 100 de las ventas en los últimos ejercicios), con dificultades claras de posicionamiento tanto en el mercado nacional como en mercados y canales internacionales.
En definitiva, la visión homogénea que tenemos de Paradores, se compone en realidad, de:
a) un conglomerado de establecimientos diversos, propiedad de ayuntamientos, diputaciones, Iglesia o privados;
b) cedidos a Patrimonio del Estado, S. A., dependiente del Ministerio de Hacienda, y entidad en la que están contratados los 1.500 trabajadores de Paradores, con una antigüedad media de alrededor de 30 años, y con contrato laboral (esto es, sin estatus de funcionario público en ningún caso);
c) que cede la «tutela» de la operación y la comercialización de los establecimientos y la marca de Paradores a Turespaña, que recibe a su vez una dotación de los presupuestos generales del estado para la explotación, construcción o rehabilitación de la red de Paradores.
Esta situación hace que el proceso de transformación de Paradores tenga una complejidad mucho mayor que la simple búsqueda de atractivo competitivo en el mercado de la marca y su modelo de negocio. Un modelo que para ser atractivo necesita, en cualquier caso, un profundo rediseño que dé respuesta a las necesidades de rentabilidad, internacionalización, comercialización, tecnología y marketing, reestructuración de la red, actualización de los recursos humanos, rejuvenecimiento de la base de clientes, etc.
Por tanto, hay un doble desafío en el proceso y solución que debe afrontar el Estado: uno estructural y otro de modelo de negocio. Y ambos se tienen que hacer al unísono para que el proceso no debilite los activos y mantenga íntegro el valor de la red, recuperando la rentabilidad del negocio y la capacidad financiera para desarrollar la inversión necesaria. Y no es una decisión más crítica que nunca, aunque no tiene una solución evidente, como podemos ver en el artículo anterior.
Lo que parece indiscutible en estos momentos es que, antes de fin de año, el Gobierno quiere y debe dar una solución definitiva y sostenible a uno de los emblemas del turismo de destino España, por compleja que esta se pueda presentar. Y aunque con perspectivas y objetivos diferentes, hay cada vez más empresas aspirantes a gestionar este negocio.
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